Организации, которые, как Канадская государственная служба кинематографии, производят уникальные, нестандартные продукты инновационным способом на основе проектного подхода, мы назвали «адхократиями»[19]. Моя жена, делающая керамику, тоже своего рода «адхократия», поскольку каждое ее изделие уникально. И если сравнить стратегические изменения в ее ремесленной работе и в деятельности NFB, будет видна схожесть паттернов: сосредоточенность на мелких изделиях с 1967 по 1972 год, затем период экспериментов до 1976 года, когда новым центром внимания надолго стали скульптуры, и наконец, в 1981 году начался очередной этап поиска новых форм.

Квантовые революции и смена циклов конвергенции и дивергенции – это два разных способа достигать одной и той же цели. Организациям необходимо, так или иначе, разделять во времени процессы изменений и стабилизации, занимаясь ими по очереди. Многие стратегические промахи можно связать либо со смешением этих процессов, либо с чрезмерной увлеченностью одним в ущерб другому.

Многим мастерам художественного ремесла знакомы эти проблемы. С одной стороны, есть те, кто держится за одну тему, в которой они достигли совершенства, и ничего не меняет. Постепенно из их работы уходит творческий компонент, и они упускают из виду изменения, происходящие в мире, – как случилось с Volkswagenwerk, пока не произошла стратегическая революция, ставшая серьезным потрясением. С другой стороны, есть мастера, которые всегда в состоянии перемен, порхают от одной идеи к другой и ни на чем не задерживаются надолго. Поскольку общая стратегия просто не успевает сложиться, они не могут пользоваться каким-либо явным конкурентным преимуществом (и даже не всегда его развивают). А когда деятельность остается неопределенной, это грозит кризисом идентификации – ни сам мастер, ни его покупатели уже не понимают, что собой представляет продукт. Миллер и Фризен наблюдали такое поведение и в бизнесе и назвали его «импульсивная фирма, управляемая вслепую»[20]. И в самом деле, найдется немало примеров компаний, которые порой увлекаются поглощениями, словно импульсивными покупками в магазине.

Таким образом, управлять стратегией означает созидать мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и перемены.

Менеджера, определяющего стратегию, обычно считают либо специалистом по планированию, либо провидцем, но и в том и в другом случае от него ждут гениальных решений, оглашаемых с высоты пьедестала. Нисколько не отрицая важности предвидения и полета творческой мысли в нашем прозаичном мире, я хочу предложить еще одну точку зрения: корпоративный стратег распознает сложившиеся схемы действий, можно даже сказать, постоянно обучается, и управляет процессом, в ходе которого стратегии (и творческое видение будущего) могут и появляться стихийно, и создаваться осознанно. Также я хочу еще раз отметить, что этот условный стратег – не один человек, а коллектив, группа людей, чье взаимодействие выражает позицию организации. Он может и создавать стратегии, и находить их, причем часто в тех паттернах, которые сложились в нем сами по себе.

Что же тогда понимать под созданием стратегии? Вспомним, что ассоциируется с художественными ремеслами: преданность делу, опыт, знание свойств материала, увлеченность, внимание к деталям, чувство гармонии и единения… Менеджеры, которые созидают стратегию, не сидят все время в кабинете за чтением сводок и аналитических отчетов. Они непосредственно вовлечены в деятельность организации, чувствуют материал, с которым работают, познают организацию и отрасль через свой личный подход. А еще они способны чутко реагировать на новый опыт и понимают, что определение стратегии, при всей важности личного видения, требует учета и других факторов.