Стихийно осознанной можно назвать процессную стратегию, при которой руководство контролирует процесс формирования стратегии и отвечает за структуру, распределение ресурсов, рабочие операции и т. д., а «наполнение» предоставляет другим уровням.

Процессная и зонтичная стратегия особенно распространены в организациях, где требуется большой опыт и творческий подход, таких как 3M, Hewlett-Packard, Канадская государственная служба кинематографии. Такие организации действуют эффективно только тогда, когда люди, воплощающие их стратегии, имеют возможность их формировать, потому что именно на нижних ступенях иерархии сотрудники ближе всего знакомы с ситуацией и одновременно обладают необходимыми техническими познаниями. В некотором смысле такие организации состоят из мастеров-ремесленников, каждый из которых также должен быть стратегом.

Реориентация стратегии осуществляется небольшими квантовыми скачками.

Традиционное представление о стратегии в литературе по планированию состоит в том, что изменения должны быть постоянными. Организация должна постоянно адаптироваться к новым ситуациям. Однако это оборачивается парадоксом – ведь сама концепция стратегии основана на стабильности, а не на переменах. Та же самая литература утверждает, что организация осуществляет стратегии, задавая общий курс развития и направления деятельности и добиваясь желаемых действий от сотрудников на базе общих, устоявшихся принципов. В соответствии с любым определением стратегия, особенно с точки зрения планирования, обеспечивает стабильность организации. Без стабильности стратегия невозможна (нельзя задать курс на будущее, нет опоры на прошлый опыт). Более того, сам факт наличия стратегии, особенно формализованной (а традиционная литература предписывает менеджерам формализовать стратегии), препятствует стратегическим изменениям!

Традиционная точка зрения не в состоянии учесть, как и когда проводить в жизнь изменения. Главная дилемма в формировании стратегии – это необходимость поддерживать и стабильность, и изменения, то есть сосредотачивать усилия на достижении операционной эффективности, с одной стороны, и адаптироваться к внешним изменениям, с другой.

Ряд исследований, в том числе наше, показали, что организации справляются с этими двумя противоборствующими силами, работая с ними по очереди. В деятельности любой организации обычно можно наблюдать периоды стабильности и периоды изменений; причем резкие изменения в стратегической ориентации являются редкостью.

Изучая работу корпорации Steinberg’s – крупной сети супермаркетов со штаб-квартирой в Монреале, – мы выявили за шестьдесят лет (с момента основания компании до середины 1970-х) только две серьезные переориентации: переход на самообслуживание покупателей в 1933 году и открытие торговых центров и переключение на общественное финансирование в 1953 году. В Volkswagenwerk с конца 1940-х до 1970-х произошла всего одна переориентация: с классического «жука» на модели в стиле Audi, о чем упоминалось выше. А авиакомпания Air Canada за первые сорок лет существования вообще не меняла изначальный курс.

Наши коллеги из университета Макгилла Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая деятельность целого ряда компаний (особенно высокоэффективных), обнаружили, что такая модель изменений настолько распространена, что они сочли возможным поставить ее в центр собственной теории, которую назвали квантовой теорией стратегических изменений[18]. Вкратце теория сводится к тому, что организации в разные периоды своего существования придерживаются одной из двух различных моделей поведения.