Большую часть времени организации следуют выбранной стратегической ориентации. Может показаться, что в их деятельности постоянно что-то меняется, однако эти изменения укладываются в рамки той же ориентации (например, совершенствование существующего розничного формата) и сводятся к тому, чтобы делать все то же самое, но больше, а иногда и лучше. Большинство организаций держатся за эти периоды стабильности, когда успех достигается не изменением стратегий, а интенсивным использованием уже имеющихся. Подобно мастерам-ремесленникам, они совершенствуют результаты за счет своих развитых профессиональных качеств на отработанных направлениях.
Однако в это время мир продолжает меняться – иногда медленно, а иногда резко. И тогда стратегическая ориентация организации, постепенно или внезапно, перестает соответствовать окружающей обстановке. В этом случае должно произойти то, что Миллер и Фризен называют стратегической революцией. Длительный период эволюционных изменений неожиданно прерывается краткой стадией революционных потрясений, в которой организация быстро меняет установившиеся паттерны деятельности. Фактически она пытается совершить быстрый скачок в новую эпоху стабильности, чтобы опять занять стабильную позицию, но уже с другим набором стратегий, новой структурой и культурой.
А что же происходит со стихийными стратегиями, которые все это время растут, как сорная трава? Теория квантовых скачков утверждает, что реально новаторские предложения обычно сдерживаются где-нибудь в дальнем углу до тех пор, пока организация не столкнется с необходимостью стратегической революции. Тогда, вместо того чтобы развивать новые стратегии с нуля или заимствовать их у конкурентов, организация ищет новые ориентиры среди собственных стихийно сложившихся паттернов. Когда старая устоявшаяся стратегия разрушается, начинают прорастать семена новой стратегии.
Квантовая теория перемен лучше всего применима к крупным, солидным организациям, занимающимся массовым производством. Так как они во многом полагаются на стандартизованные процедуры, они склонны особенно сильно сопротивляться стратегической переориентации. Таким образом, мы наблюдаем длительные периоды стабильности, перемежаемые краткими разрушительными периодами революционных изменений.
Ярким примером может служить Volkswagenwerk. Компания, привязанная к популярной модели – «Жуку» – и вооруженная тесно интегрированным набором стратегий, закрывала глаза на фундаментальные изменения на рынке в конце пятидесятых и в шестидесятые. Бюрократическую инерцию массового производства дополняла психологическая инерция руководителя, в наибольшей степени отвечавшего за стратегии всей организации. Изменения все же произошли, и они были очень бурными: компания перебрала десятки моделей, прежде чем нашла новую линию и новый флагман. Стратегическая переориентация зачастую действительно становится культурной революцией.
В творческих организациях, наподобие Канадской государственной службы кинематографии, наблюдается несколько иное чередование периодов изменений и стабильности. Когда производимый продукт всегда является новаторским, организации приходится время от времени рассредотачивать усилия, чтобы поддержать творческий потенциал, а после каждого такого хаотического периода стабилизироваться и восстанавливать порядок.
В деятельности NFB четко видна тенденция удивительно равномерного чередования периодов конвергенции и дивергенции: происходит то сосредоточение на одном типе продуктов, то рассредоточение усилий. В сороковые все усилия были направлены на военные ленты; после окончания войны агентство работало сразу в большом количестве направлений, ища новую цель. В начале пятидесятых появился новый центр внимания – фильмы для телевидения (о чем мы уже говорили выше). Но уже к концу пятидесятых эта тенденция пошла на спад, начался новый период творческих поисков. Социальные изменения в начале шестидесятых вызвали к жизни новый период конвергенции, когда организация сосредоточилась на экспериментальном кино и фильмах социальной проблематики.