Управление стратегией – это управление в первую очередь стабильностью, а не переменами. Действительно, в большинстве случаев топ-менеджерам вовсе не требуется формировать новые стратегии – им следует осуществлять имеющиеся и стремиться к тому, чтобы организация стала максимально эффективной. Выдающаяся организация, как и выдающийся мастер, своим успехом обязана вниманию к деталям.

Соответственно, чтобы управлять стратегией, по крайней мере, вначале, нужно не столько предлагать изменения, сколько понимать, когда это нужно делать. Поборники стратегического планирования часто рекомендуют менеджерам строить планы с учетом постоянной внешней нестабильности (например, ежегодно уточнять пятилетний план). Но такая увлеченность переменами нездорова по своей сути. Организация, которая постоянно переоценивает свою стратегию, напоминает человека, который постоянно анализирует свою работу или личную жизнь – от этого можно только тронуться умом либо вообще перестать что-либо делать. Когда формальный процесс планирования слишком часто и механически воспроизводится, организация перестает воспринимать реальные изменения, все глубже врастая в свои устоявшиеся паттерны и потому решаясь лишь на мелкие усовершенствования.

Пора развенчать так называемое стратегическое планирование: это средство не для создания стратегии, а для алгоритмизации уже готовой стратегии, для оформления ее частных аспектов. Стратегическое планирование по своей сути – аналитический процесс, построенный на разложении целого на части, создание же стратегии – это процесс синтеза. Поэтому попытка создавать стратегии путем формального планирования часто оборачивается развитием уже имеющихся стратегий либо копированием конкурентов.

Но это не значит, что планированию не место в процессе определения стратегии. Помимо проработки стратегий, созданных другими средствами, специалисты по планированию могут заниматься ситуативным анализом и снабжать результатами процесс создания стратегий, чтобы количественная информация в нем также учитывалась. Они могут вдохновлять других мыслить стратегически. И конечно, специалисты по планированию могут участвовать в определении стратегии, если обладают творческим мышлением и в курсе актуальных событий. Но технология формального планирования здесь ни при чем.

Изменения окружающей среды организации не происходят по расписанию и редко бывают длительными и резкими, несмотря на утверждения о том, что мы живем в «эпоху непоследовательности» и «постоянной турбулентности» (послушали бы это те, кто пережил Великую депрессию или блокаду Ленинграда!). В большинстве случаев такие перемены остаются незначительными, даже временными, и не требуют стратегического ответа. Время от времени наблюдаются действительно серьезные скачки, еще реже – сдвиг целого «гештальта», когда кажется, что все и сразу претерпело изменения. Но такие события хоть и имеют большую важность, легко распознаются.

Настоящая сложность при создании стратегии заключается в том, чтобы обнаруживать мелкие проявления непоследовательности, которые угрожают навредить организации в будущем. Здесь не поможет ни алгоритм, ни методика – только тонкий ум и знание ситуации. Такие скачки всегда неожиданны и непостоянны, фактически непредсказуемы. Распознать их может только сознание, настроенное на существующие паттерны и вместе с тем способное заметить в них важные разрывы. К сожалению, эта разновидность стратегического мышления атрофируется за длительные периоды стабильности, характерные для многих организаций (как, например, в Volkswagenwerk в 1950–1960-е). Секрет в том, чтобы большую часть времени действовать в рамках заданной стратегии, но отмечать в них по-настоящему значимые проявления непоследовательности.