Сеть супермаркетов Steinberg’s основал и управлял ею более полувека один человек – Сэм Стайнберг. Целых двадцать лет компания была сосредоточена на совершенствовании розничного формата самообслуживания, введенного в 1933 году. Установка флуоресцентных ламп и упаковка мяса в целлофан – вот какие «стратегические» задачи решались в этот период. Но в 1952 году, когда в Монреале появился первый торговый центр, Стайнберг практически за одну ночь переопределил свой бизнес. Он понял, что должен взять торговые центры под контроль, а для этого понадобится привлечь общественное финансирование и внедрить много других изменений. И он решил переориентировать компанию. Умение так трансформировать свое мышление – это и есть суть стратегического менеджмента. И оно больше связано с визионерством и личным подходом, нежели с аналитическими методиками.

Сэм Стайнберг был образцовым предпринимателем. Он лично разбирался во всех тонкостях своей организации и по субботам с утра посещал магазины своей сети. Вот как он сам рассказывал о конкурентном преимуществе Steinberg’s:

Обратите внимание, о каких знаниях идет речь: не об интеллектуальной информации, аналитических отчетах или абстрактных фактах и цифрах (хотя они, безусловно, бывают полезны), а о личных знаниях, глубоком понимании, «чувстве глины». Факты доступны любому, а такие знания – нет. Точнее всего было бы назвать их мудростью, но это слово потерялось в бюрократических системах, которые мы сами для себя построили, в системах, отделяющих руководителей от реалий функционирования организации. Присмотритесь к менеджеру, который считает, что может создавать стратегии на основе одного лишь формального планирования, и вы увидите менеджера, которому недостает знания отрасли или творческих способностей, чтобы это знание применить.

Ремесленники приучаются видеть и подмечать то, что другие оставляют без внимания. Это же верно и для специалистов по стратегии – те, у кого есть своего рода «боковое зрение», легче могут выявить закономерности в разворачивающихся событиях и вовремя ими воспользоваться.

И в кабинете топ-менеджера на Манхэттене, и в мастерской гончара в Монреале залог успешной стратегии – это умение выявить стихийно складывающиеся схемы действий и помочь им оформиться. Задача менеджера – не только заранее продумывать конкретные стратегии, но и замечать их, когда они сами появляются в организации, и при необходимости вмешиваться.

Некоторые стихийные стратегии нужно сразу вырывать с корнем, как опасные сорняки. Но не стоит торопиться истреблять все неожиданное – возможно, сегодняшнее отклонение от нормы завтра вырастет в новое открытие. (В конце концов, в Америке одуванчик – самый страшный сорняк, а в Европе из его листьев делают салаты.) За некоторыми схемами бывает нужно понаблюдать, пока не проявится их воздействие. Затем те, что окажутся полезными, могут быть приняты осознанно и включены в формальную стратегию – пусть даже для начала их придется прикрыть стратегическим зонтиком.

Управлять в данном контексте означает создавать такую обстановку, в которой могут появляться разнообразные стратегии. В сложно устроенных организациях это требует гибких структур, творческих сотрудников, зонтичных стратегий широкого охвата и постоянного внимания к стихийно складывающимся схемам действий.