• Процедура интеграции внешнего кадрового резерва: общее содержание, стандартизированные планы интеграции для разных типов внешних кандидатов (с опытом работы в складских операциях и без него).

• Разработка системы оценки внешнего кадрового резерва.

3. Реализация.

• Отбор кандидатов на регулярной основе.

• Интеграция, состоящая из нескольких обязательных этапов:

• участие в тренинге «Welcome to FM».

• изучение складских операций – рабочая интеграция (выполнение обязанностей рабочего склада на разных активностях – первый месяц, последовательная работа на каждой должности – второй месяц, работа в качестве «тени» наставника – третий месяц);

• интеграция в функциональных подразделениях;

• лидирование проектов (минимум два проекта).

• Обучение: включение сотрудников внешнего кадрового резерва во внутренние программы развития персонала.

• Оценка – через 3/6/9/12 месяцев (в зависимости от занимаемой должности). Резервист в обязательном порядке защищает результаты реализованных им проектов.

• Назначение на должность. Максимальный срок нахождения во внешнем кадровом резерве – один год. По истечении данного срока принимается решение о назначении/высвобождении сотрудника.

4. Отчетность и аналитика.

Результаты

1. Постоянный пул кандидатов на ключевые позиции, имеющих опыт работы в компании, – 25 резервистов в месяц в среднем (в 2015 году).

2. Количество принятых сотрудников (2013–2015 годы) – 61 человек.

3. 75 % резервистов заняли позиции в бизнес-подразделении (93 % – Москва, 7 % – регионы).

4. Более 90 реализованных операционных проектов за три года.

5. Осуществлен подбор 20 сотрудников, которые приняли участие в запусках новых проектов в 2016 году.

6. 100-процентное замещение вакансий на ключевые позиции кандидатами из плана преемственности и внешнего кадрового резерва.

Наталья Соловьева, руководитель отдела подбора и интеграции персонала:

– Идея проекта возникла после анализа плана преемственности, когда мы обнаружили, что не успеваем развить нужное количество сотрудников на ключевые должности.

Основной задачей была правильная организация интеграции новых сотрудников в компании – за короткий срок они должны были изучить специфику работы организации, требования клиентов, требования к качеству предоставляемых услуг и т. д. Важным моментом было создание детального плана интеграции и системы оценки резервистов, вовлечение операционных менеджеров в процесс адаптации новых сотрудников.

Проект «Club Med – Премьера в России! Найди себя! #FindTheRealYou» (авторы: Гузель Исмагилова, директор по персоналу в России, Мюге Алтынкая, менеджер по рекрутменту, Магали Айме, директор по рекрутменту в странах Европы и Африки)

Отрасль компании: гостиничный бизнес, туризм.

Численность сотрудников: 23 000 человек.

Ситуация в бизнесе: в России бизнес стартовал в феврале 2014 года, то есть в 2015 году находился на этапе становления.

Задачи компании: в 2015–2016 годах – увеличение узнаваемости бренда, привлечение новых клиентов.

Приоритеты HR: внешние коммуникации о бренде работодателя для молодых специалистов и выпускников вузов.

Предпосылки

1. Операционное руководство Club Med в феврале 2014 года основало представительство в России с целью привлечения российских клиентов на курорты по всему миру. Их количество стремительно увеличивалось за 2014–2015 годы, что привело к необходимости присутствия русскоговорящего персонала на популярных направлениях для отдыха. Французские курорты горнолыжного сезона с ноября 2015 года по апрель 2016 года были выбраны для первого рекрутмента из России.