Оценивайте прогресс на протяжении всего периода вхождения в должность, скажем еженедельно. Это позволяет убедиться, что поставленные задачи соответствуют потребностям человека. Возможно, следует скорректировать программу с учетом индивидуальных особенностей обучаемого, скорости усвоения им знаний. Обычно успехи оцениваются в ходе неформальных бесед, но в конце программы не помешает и официальная проверка, особенно если речь идет о сотруднике на испытательном сроке. Кроме того, наблюдение за новичком позволит в дальнейшем улучшить саму программу введения в должность.
Трудно предугадать, сколько времени займет процесс адаптации в каждом конкретном случае. Как бы хорошо ни было продумано введение в организацию, вопросы остаются и после нескольких месяцев работы на новом месте. Обеспечьте для новичков возможность обращаться с вопросами после прохождения обучения.
Как менеджер старайтесь:
• не забывать, что для многих людей переход на новую работу может быть сопряжен со стрессом;
• не перегружать нового сотрудника информацией;
• не делать скоропалительных выводов о возможностях нового сотрудника к обучению, адаптации и интеграции;
• не относиться к выбору наставника поверхностно;
• правильно оценивать потребности в обучении на начальном этапе;
• не упускать из виду успехи новичка;
• избегать слепого следования программе, без учета особенностей нового сотрудника;
• не забыть оценить эффективность программы на заключительном этапе.
Взаимовыгодное руководство
Взаимная выгода – это то лучшее, что извлекают из отношений руководители и их подчиненные. Подчиненные знают, что справляются со своим делом, их труд оценен по достоинству, их знания и квалификация востребованы и развиваются. Это приносит удовлетворение. Руководители, в свою очередь, с удовольствием отмечают, что работа, за которую они несут ответственность, выполняется эффективно, повышается качество исполнения, цели организации достигаются.
Только хорошие отношения в рабочем коллективе, основанные на взаимном доверии и уважении, предоставляют возможность полноценной отдачи, реализации потенциала, объединения усилий для общей выгоды. В конечном итоге это ведет к росту удовлетворенности от работы, повышению качества и производительности. Работники начинают по-настоящему ощущать возложенную на них ответственность. Предлагаемый чек-лист освещает основные элементы выстраивания здоровых взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Здесь также важно понимать изменчивость восприятия роли менеджеров и характера менеджмента.
Чек-лист
1. Будьте в курсе изменений в практике менеджмента
В 1990-х годах многие организации стали отказываться от жестких иерархических структур, что привело к большей дифференциации работников на разных уровнях, добавило гибкости, позволило эффективнее использовать профессиональный опыт и навыки сотрудников.
Переход от традиционной организационной структуры к модели организации «с расширенными полномочиями», или «плоской» организации, характеризуется несколькими аспектами и осуществляется:
• от автократического руководителя к лидеру, вдохновляющему свою команду;
• от власти по должности к власти по достоинствам;
• от подчинения к координации;
• от контроля сверху к участию и сотрудничеству;
• от карьеризма к саморазвитию;
• от индивидуальной ответственности к общей ответственности за дело команды;
• от контроля над работниками к предоставлению им свободы действий;
• от диктата к наделению полномочиями.
Организационная культура, основанная на доверии и инициативе, а не на господстве, чувстве вины или страха, подразумевает, что современный менеджер должен быть и лидером команды, и ее членом.