• принимать решения самостоятельно и затем информировать вас;

• принимать решения только после консультаций с вами;

• выполнять исключительно ваши решения.

Если под лидерством мы подразумеваем качество, эффективность, перемены, развитие и акцент на будущем, то и стиль лидерства должен быть соответствующим. Не директивным и поучающим, а мотивирующим, поддерживающим, обучающим и делегирующим полномочия. В результате каждый сотрудник получает свой участок работы, за который полностью отвечает. Эффективность лидера можно повысить с помощью ряда стратегий.

• Управление «через общение с коллективом» (MBWA – Management by walking around). Руководители и лидеры на первый план выдвигают взаимодействие, непосредственное участие в выполнении задания. Эта стратегия базируется на убеждении, что соответствующее руководство возможно только на основе хорошего знания сотрудников и содержания их работы.

• Наблюдение за работой. Это ненаправляемые взаимоотношения, имеющие целью помочь сотрудникам развивать профессиональные навыки путем регулярного переосмысления опыта. Неплох и метод управления без излишней отчетности, который предполагает установление границ полномочий и доклад руководству, только когда таких полномочий становится недостаточно.

• Требовательная дружба. Данное понятие иногда используется для описания природы взаимоотношений между лидером и его командой. Лидер в первую очередь исполняет роль активного слушателя, сотрудники при этом могут лучше раскрыть и разъяснить различные стороны своей работы. Индивидуальные беседы позволяют получить более четкое представление о возникающих в работе проблемах.

Помогите сотруднику оценить свой опыт и извлечь необходимый урок. Используйте для этого обратную связь – неформальный и высокоэффективный способ. Однако если вы предоставляете человеку информацию о нем самом и его поведении, необходимо знать некоторые психологические моменты. Менеджер может столкнуться со следующими поведенческими моделями и реакциями:

• с трудностями с принятием ответственности;

• с боязнью совершать ошибки;

• со страхом неопределенности и перемен;

• с уверенностью, что «другие знают лучше»;

• с сомнением в себе, недостаточной уверенностью;

• с внутренним сопротивлением тому, чтобы ставить перед собой цели развития;

• с недоверием к «экспертам» и должностным лицам.

Обратная связь бывает трех типов:

• подтверждение: дайте понять, что человек на правильном пути и уверенно продвигается к цели. Это очень важный тип обратной связи, которым, однако, часто пренебрегают;

• коррекция: если возникают сложности – дайте понять, что нужно вернуться к правильному курсу. Комментарии при этом должны быть только позитивными;

• мотивация: помогите осознать последствия как успеха, так и проблем. Это синтез коррекции и подтверждения. Задача состоит в том, чтобы посредством обратной связи обеспечить человека информацией, которая отвечает его персональным потребностям в развитии. Он в результате получает возможность сделать соответствующий выбор и принять необходимые решения.

Поддержание взаимовыгодных отношений – непростое дело, которое требует постоянного вдумчивого внимания. Ненавязчиво следите за проявлением у подчиненных (или членов команды) признаков несостоятельности или излишнего цинизма, замкнутости или неспособности выразить себя. Руководители должны быть достаточно опытными, чтобы улавливать подобные сигналы.