Но и здесь красивая абстракция не выдерживает столкновения с реальностью.

Факт: помимо урегулирования отклонений от плана работа руководителя включает ряд повседневных обязанностей, включая представительские функции, переговоры и обработку «мягкой» информации, которые связывают организацию и внешний мир. Предлагаю рассмотреть некоторые примеры:

• Исследование деятельности президентов небольших компаний показало, что они много занимаются повседневными делами, поскольку эти организации не могут позволить себе содержать всех необходимых специалистов, а их штат настолько ограничен, что директору нередко приходится подменять отсутствующих сотрудников[7].

• Два исследования – одно, изучавшее работу менеджеров по продажам на местах, и другое, изучавшее работу генеральных директоров, – показали, что естественной частью деятельности и тех и других являются личные встречи с важными клиентами (при условии, что менеджеры заинтересованы в сохранении этих клиентов)[8].

• Одна шутка, в которой есть немалая доля правды, гласит, что менеджер – это человек, который общается с посетителями, чтобы все остальные не отвлекались от работы. Мое исследование подтвердило, что ряд представительских функций – встречи с ВИП-гостями, вручение корпоративных наград, участие в торжественных обедах – является неотъемлемой частью работы топ-менеджера.

• Изучение информационного потока менеджеров показывает, что менеджер играет ключевую роль в накоплении «мягкой» информации из внешних источников (большая часть которой доступна исключительно им в силу их статуса) и ее передаче подчиненным.

3. Миф: топ-менеджерам нужна сводная информация, которую лучше всего дает управленческая информационная система. В соответствии с классическим представлением о руководителе, который восседает на вершине четко структурированной иерархической системы, описанный в литературе менеджер получает все важные сведения из гигантской, полной управленческой информационной системы. В реальности же работа с информацией у менеджеров происходит совершенно иначе. В их распоряжении пять источников: документы, телефонные звонки, запланированные и незапланированные встречи, наблюдательные поездки.

Факт: менеджеры больше полагаются на устные источники информации, то есть на звонки и личные встречи. Примеры:

• Британское исследование показало, что менеджер в среднем проводит в устном общении 66 % своего времени; в другой работе, тоже на примере Великобритании, был получен результат 80 %[9]; в моем собственном исследовании работы пяти американских топ-менеджеров – 78 %.

• Упомянутые пять топ-менеджеров воспринимали работу с почтой как неприятное бремя. Один специально приехал в офис в субботу утром и за три часа разобрал 142 письма, «чтобы над душой не висели». Он же, взглянув на первый за всю неделю бумажный документ, полученный по почте, – стандартный отчет о затратах, – отложил его в сторону со словами: «Никогда их не читаю».

• Эти же топ-менеджеры немедленно отреагировали только на два из 40 отчетов, полученных ими за пять недель моих наблюдений, и на четыре материала из 104 периодических изданий. На просмотр почти каждого журнала или газеты у них уходило меньше минуты – это скорее ритуал, чем источник информации. В общей сложности эти пять руководителей довольно крупных предприятий написали по собственной инициативе (то есть не в ответ) целых 25 писем за 25 рабочих дней, что я за ними наблюдал.

Анализ почты, полученной топ-менеджерами, показывает интересную особенность: только 13 % этих писем содержат конкретную информацию, которая может быть сразу использована. Это кое-что проясняет. Лишь малая часть почтовых сообщений приносит актуальные сведения – например, о действиях конкурента, о намерениях чиновника, о рейтинге телепрограммы. Но именно этой информацией руководствуются менеджеры, прерывая встречи и меняя планы на день.