По направлению и тону, а также отчасти по центральному содержанию эта статья задала направление моим последующим работам. Статья 1976 года в New York Times[3] назвала это описание управленческой работы «рассчитанным хаосом» и «контролируемым беспорядком». Там же впервые была употреблена фраза, которой я предпочитаю характеризовать большинство своих публикаций, – «торжество интуиции».

Спросите любого менеджера, в чем состоят его обязанности. Скорее всего, вы услышите, что он планирует, организует, координирует, контролирует. Потом посмотрите, что он делает. Не удивляйтесь, если это окажется никак не связано с четырьмя вышеприведенными словами.

Когда руководителю сообщают, что на одном из заводов случился пожар, и он советует звонящему выяснить, можно ли временно обеспечить поставки клиентам через иностранный филиал, – это планирование, организация, координация или контроль? А когда начальник вручает сотруднику, уходящему на пенсию, золотые часы? А когда участвует в отраслевой конференции? А когда, вернувшись с этой конференции, рассказывает одному из сотрудников, какую интересную идею для новинки там почерпнул?

Очевидно, что эти четыре термина, прописавшиеся в словаре менеджмента с 1916 года, когда их впервые употребил в своем исследовании Анри Файоль, мало говорят о том, что в реальности делает менеджер. Они в лучшем случае лишь указывают на самые общие цели, которые он преследует в своей работе.

Моя задача проста: помочь читателю отойти от терминологии столетней давности и представить более ясное и, на мой взгляд, более практичное описание менеджмента, основанное на результатах моих наблюдений за повседневной работой пяти руководителей высшего звена. Насколько разнообразна эта повседневная деятельность, подтверждают и другие исследования.

Некоторые из исследований предполагали постоянное наблюдение (можно даже сказать, «слежку») за деятельностью менеджера, другие – ведение подробных рабочих дневников, а некоторые – также и анализ официальной документации. Субъектами исследования выступили самые разные руководители из США, Канады, Швеции и Великобритании: бригадиры, управляющие фабриками, HR-менеджеры, начальники отделов прямых продаж, заведующие больницами, президенты компаний, государственные деятели и даже предводители уличных банд.

Эти изыскания продемонстрировали весьма интересную картину, которая так же отличается от классического представления Файоля, как кубизм – от живописи эпохи Возрождения. В некотором смысле эта картина интуитивно понятна любому, кто хотя бы один день провел в кресле руководителя или же на стуле гостя в его кабинете. И в то же время эта картина революционна – она бросает тень сомнения на немалую часть «общепринятых» воззрений на менеджмент.

Для начала рассмотрим эти воззрения и сравним их с результатами реальных систематических исследований менеджерской работы – иными словами, с фактами. Далее на основе синтеза этих результатов я предлагаю описание десяти ролей, которые отражают суть любой управленческой деятельности. Наконец, обсудим возможности применения этих моделей на практике.

О работе менеджера сложилось четыре мифа, которые не выдерживают проверки фактами.

1. Миф: Менеджер вдумчиво и систематически планирует все действия. Из множества фактических материалов по этому аспекту работы менеджера ничто не подтверждает справедливости этого утверждения.

Факт: Исследование за исследованием показывают, что менеджер работает в интенсивном ритме, что его действия характеризуются краткостью, разнообразием и непоследовательностью и что его работа более склонна к действиям, чем к рефлексии. Возьмем такой пример: