Конечно, нет недостатка в работах, посвященных тому, что должны делать менеджеры: например, следовать ряду простых указаний, объединенных под общим названием «тайм-менеджмент», или использовать компьютеры так, как рекомендуют технические специалисты. К сожалению, ввиду отсутствия реального понимания, в чем суть деятельности менеджера, эти советы и инструкции в лучшем случае бесполезны. Как можно предписывать изменения в таком сложном явлении, как управление, не понимая как следует, как оно устроено?

В середине 1960-х годов руководитель NASA Джеймс Уэбб пожелал стать объектом научного исследования. NASA в то время всячески доказывала свою необходимость обществу, отыскивая практическое применение своим инновациям, и Уэбб считал, что разработанные в космическом агентстве процессы управления тоже относятся к таким инновациям. Уэбб обратился в бизнес-школу Sloan Массачусетского технологического института (MIT), к моему профессору, и тот предложил мне – единственному в то время аспиранту докторской программы, который изучал менеджмент (а не компьютерные системы, математические модели или мотивацию), – провести это исследование в рамках подготовки моей докторской диссертации. Идея показалась мне совершенно безумной, и я отказался. Как мог докторант MIT – оплота науки – целый день сидеть в кабинете у топ-менеджера и записывать, что тот делает? (Незадолго до того другой профессор мне сказал, что докторская диссертация в MIT должна быть прежде всего «элегантной», – и он вовсе не имел в виду красивые выводы.) И в любом случае я уже избрал тему для диссертации: выработка универсального процесса стратегического планирования в организациях. К счастью – и далеко не в последний раз в моей жизни, – внешние силы спасли меня от ошибки.

Диссертация о планировании у меня не получалась, так как я не мог найти компанию, которая согласилась бы опробовать мои идеи на практике (впрочем, я и не так уж тщательно ее искал). И тут я посетил конференцию в MIT, на которой масса выдающихся людей обсуждала перспективы влияния компьютеризации на работу менеджера. Однако эти обсуждения ни к чему не привели: день за днем участники конференции переливали из пустого в порожнее, сойдясь только на том, что компьютеризация деятельности менеджера обязательно должна учитывать, что эта деятельность является «непрограммируемой» (что бы это ни значило). Меня поразило, что у этих специалистов не было общей теоретической основы для понимания работы менеджера. И дело было не в том, что им не хватало внутренних знаний – все они работали в непосредственном контакте с менеджерами, некоторые сами занимали руководящие посты. У них не было именно концептуальной основы для рассмотрения вопроса.

Из той конференции я вынес для себя две вещи. Во-первых, что эксплицитное и имплицитное знание не совпадают, хотя оба имеют огромное значение для управления организацией. Во-вторых, что назрела острая необходимость хоть кому-то внимательно присмотреться к реальной работе менеджеров и что даже в MIT актуальность темы диссертации важнее, чем элегантность методологии.

Так я приступил к своему первому исследованию «природы работы менеджера» (такое название получила книга, написанная затем на основе диссертации). Возможности работать с Джеймсом Уэббом уже не было, и предметами моего исследования стали пять топ-менеджеров из разных организаций: крупной консультационной компании, известной клинической больницы, образовательного центра, хай-тек-фирмы и производителя потребительских товаров. С помощью таймера – почти как когда-то Фредерик Тейлор с заводскими рабочими – я в течение одной напряженной недели наблюдал за их деятельностью. Неделя – это немного, но меня больше интересовали темп и природа работы менеджеров, чем долгосрочное развитие и решение вопросов. Диссертацию я завершил в 1968 году, книгу написал в 1973, а еще два года спустя журнал «Harward Business Review» напечатал статью, которая с небольшими изменениями приводится здесь.