На странице 7 Саймон спрашивает: «Как выбрать одного из ряда экспертов? Самый простой и самый распространенный метод – это остановиться на эксперте, который не отрицает своих убеждений и предубеждений». Я как рецензент не скрывал ни своих убеждений, ни предубеждений. Но затем Саймон добавляет: «Мы выбираем экспертов, заставляя их рассказать о том, как они пришли к тому или иному выводу, к каким доказательствам прибегли, на какие факты опирались. <…> Чтобы судить боксерский поединок, не нужно быть боксером-чемпионом»[44]. Что ж, полагаю, будучи рецензентом, я выхожу на ринг в качестве арбитра, поскольку я точно не психолог-чемпион. Учитывая эмпирические доказательства, которые Саймон и Сперри приводят в этом поединке предположений, я объявляю, что два способа мышления Сперри, лишь один из которых может быть имитирован на компьютере, побеждают техническим нокаутом!
В завершение отмечу, что «Новая наука управленческих решений» прославляет успехи технологии, анализа, а также автоматизации. Прославляет до такой степени, что утверждает: любой способ мышления может быть представлен в последовательном виде, интуицию можно моделировать на компьютере, а применительно к субъективным суждениям необходимо использовать современные методики анализа, иначе общество никогда не разрешит свои проблемы. Но мы видели, что не все с этим согласны. Кроме того, мы видели, что данная проблема связана отнюдь не только с физиологией мозга; быть может, это ключ к управлению организациями и даже, в конечном счете, к выживанию человечества. Многие из нас все чаще задаются вопросом, насколько можно доверять анализу, не смягченному интуицией, и действительно ли чисто гуманистические решения всегда придется принимать там, куда не доберется компьютер Герберта Саймона.
Новая позиция Саймона по поводу интуиции
В статье «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций» (Academy of Management Executive, февраль 1987) Герберт Саймон рассматривает результаты некоторых физиологических исследований и затем отмечает, что «идеалистические аспекты доктрины о разделении полушарий головного мозга выводят из этих фактов существование двух противоположных форм мышления, называемых… аналитической и творческой». Однако
основания для подобных идеалистических выводов обнаруживаются вовсе не в результатах физиологических исследований. Как сказано выше, научные эксперименты показали только, что полушария головного мозга до некоторой степени имеют свою специализацию. А это никак не подразумевает того, чтобы одно из полушарий (особенно правое) обладало способностью решать задачи, постигать что-либо или принимать решения независимо от другого. В действительности предположение о двух различных формах мышления строится лишь на том, что в повседневной деятельности люди часто делают обоснованные суждения или принимают разумные решения очень быстро и без всяких признаков систематического рассуждения и при этом не могут описать, какие именно мыслительные процессы привели их к таким выводам.
Более обоснованной представляется гипотеза, что часть людей при решении конкретной задачи больше полагается на интуитивные процессы, в то время как другая часть склонна сравнительно больше опираться на аналитическое мышление[45].
Далее Саймон останавливается на «интуиции эксперта», в частности, на способности шахматных гроссмейстеров быстро оценить ситуацию в партии, лишь взглянув на доску. Он заключает, что эксперт распознает знакомые закономерности, что «секрет интуиции гроссмейстера» состоит в «накопленных ранее знаниях о закономерностях и сопутствующей им информации». Саймон делает из этого вывод, что «опытный руководитель также держит в памяти большой запас знаний, полученных в процессе обучения и работы и упорядоченных в виде узнаваемых фрагментов и связанной с ними информации»