Между тем в изменениях внешних обстоятельств нет закономерностей – а если бы и были, вряд ли наш мозг сумел бы их воспринять. Нам свойственно недооценивать слабые стимулы и переоценивать сильные. Таким образом, можно утверждать, что и стратегия, будучи посредником между организацией и внешней средой, не может меняться плавно и закономерно.
Как же стратегическое планирование учитывает такую неравномерность? Никак. И снова справляться с проблемой вынужден руководитель, в частности, его мыслительные процессы, связанные с интуицией и опытом и способные работать с неравномерно поступающей извне информацией.
10. Откуда берутся новые стратегии? Не будем здесь подробно останавливаться на этом сложном вопросе. Важно отметить одно: формальные аналитические процессы, которые обычно подразумевают под планированием, редко приводят к появлению инновационных стратегий – результатом обычно становятся вариации на тему «генеральной линии», типичной для организаций данной отрасли[25]. Инновационные же стратегии, похоже, создаются в ходе неформальных процессов – неопределенных, интерактивных и прежде всего направленных на синтез разнородных элементов. Ни один процесс в менеджменте не требует целостного и связного мышления так, как создание интегрированной стратегии, призванной работать в сложной обстановке с множеством хитросплетений. Как анализ, окрещенный стратегическим планированием, способен произвести подобную стратегию?
Тут будет очень кстати известная старинная притча о слепцах, ощупывающих слона. Один, взявшись за хобот, говорит, что слон длинный и мягкий; другой, потрогав ногу, утверждает, что слон тяжелый и круглый; третий, потрогав шкуру, заявляет, что слон грубый и шершавый. Как отмечает Орнстейн:
«Каждый из наблюдателей, стоящий около той или иной части слона, может провести в этих ограниченных условиях собственное аналитическое исследование ситуации, но мы не получим фигуру слона, в какой бы пропорции ни совмещали «шершавое», «длинное и мягкое» и «тяжелое и круглое». Без общего представления о предмете мы остаемся в плену собственных умозаключений. А такое общее представление порождается иным типом знания и не может быть получено тем же способом, каким исследуются части целого. Оно не является суммой независимых наблюдений»[26].
Какой вывод можно из этого сделать? Прежде всего, снова подчеркну, что все написанное выше о специализации двух полушарий пока что остается на уровне домыслов. Формально связь разных процессов управления с особенностями функционирования мозга еще не доказана[27]. Однако уже известные факты, по-видимому, подтверждают вышеприведенную гипотезу о том, что стратегически важные процессы в управлении организацией в значительной мере опираются на способности, связанные с правым полушарием мозга.
Этот вывод не означает, что левое полушарие не играет стратегической роли. Всякий менеджер в своей деятельности прибегает к различным формальным расчетам, а интуитивно понятые закономерности часто требуется «перевести» в линейный, левополушарный вид, чтобы их формализовать и затем применить на практике. Огромные возможности, связанные с функционированием правого полушария, бесполезны без способностей левого. Художник может обойтись без слов, менеджер – никогда.
Выдающимися руководителями становятся те, кто успешно сочетает правополушарные (наитие, интуиция, синтез) и левополушарные (четкие формулировки, логика, анализ) преимущества. Но наука об управлении не продвинется далеко, если ученые и менеджеры будут и дальше, подобно Насреддину, искать ключ к менеджменту там, где «светло» от упорядоченного анализа. Слишком многое останется скрыто в «темноте» интуиции.