6. Вернемся теперь к нашему исследованию стратегических процессов принятия решений[23]. Здесь особенно выделяются два аспекта: диагностика ситуации и адаптация к ней решения – и потому, что они почти не изучены, и потому, что они представляются самыми важными. В частности, диагностика выступает критически значимым этапом принятия стратегических решений, поскольку именно на этой стадии определяется общее направление принимаемых решений. И потому особенно удивляет тот факт, что диагностика практически не упоминается в литературе по планированию и по теории управления, где основное внимание уделяется формальной оценке существующих альтернатив. Возникает вопрос: где и когда осуществляется диагностика? Очевидно, во мраке субъективных суждений и интуиции.

7. Еще один вывод из исследования процесса принятия стратегических решений: наличие целого ряда динамических факторов и их огромная значимость. Процессы принятия стратегических решений прерываются, замедляются и ускоряются, многократно разветвляются и замыкаются в циклы. Однако именно с этими динамическими факторами упорядоченные последовательные методики анализа справляются хуже всего. Таким образом, невзирая на их важность, динамические факторы почти не упоминаются в литературе по теории управления.

Возьмем для примера вопрос своевременности действий. Очевидно, что практически в любых действиях руководителя временной фактор играет огромную роль. Ни один менеджер не начнет действовать, не оценив сначала, каковы будут последствия, если двигаться быстрее или медленнее, стоит ли перехватить инициативу или повременить, чтобы избежать осложнений. Тем не менее один обзор литературы по менеджменту выявил, что из 183 рассмотренных книг не больше девяти непосредственно касались временного фактора[24]. В конечном счете в вопросе динамических факторов, связанных с параллельным и связным характером мышления, менеджеры предоставлены сами себе.

8. Когда менеджерам приходится делать серьезный выбор между несколькими вариантами, как этот выбор осуществляется в действительности? Существует три основных способа: анализ, суждение и торг. Первый предполагает системное рассмотрение вариантов с точки зрения их влияния на заявленные корпоративные цели; второй относится к мыслительному процессу одного человека, ответственного за принятие решения; третий учитывает переговоры между несколькими заинтересованными лицами.

Одно из самых любопытных открытий в нашем исследовании: практически никто из руководителей, рассказывая о принятии стратегических решений, не упомянул, что применяет анализ как таковой. Заметную роль играют переговоры, однако в целом решение чаще всего принимается на основе субъективного суждения. Получается, что варианты и разнообразная информация, с ними связанная, каким-то образом попали в сознание руководителя, и каким-то образом на выходе получилось решение. Каким именно образом? Они не смогли объяснить. Литература по менеджменту тоже.

9. Наконец, обратимся к исследованию процесса определения стратегии в организациях. На деле это вовсе не такой плавный, непрерывный и систематический процесс, каким его изображает литература по планированию. Чаще всего это процесс неравномерный и беспорядочный, происходящий методом проб и ошибок. В развитии стратегии есть стабильные периоды, но есть и периоды бурных споров, поисков вслепую и масштабных изменений. Для меня «стратегия» означает связующее звено между динамичной внешней средой и стабильной операционной системой. Стратегия организации – это концепция выстраивания ее взаимоотношений с внешним миром в данный конкретный период.