3. Еще одно интересное следствие устного характера информации: топ-менеджеры обычно осведомлены лучше всех в организации, но сталкиваются с трудностями, когда требуется распространить эту информацию среди подчиненных. Таким образом, когда у сильно загруженного работой руководителя появляется новая задача, перед ним встает дилемма: либо делегировать задачу тем, кто не обладает базовой информацией, либо выполнить ее самостоятельно. Ни тот ни другой вариант нельзя назвать удовлетворительным.

Впервые столкнувшись с «дилеммой делегирования», я описал ее с точки зрения времени и характера информации, с которой работает менеджер: поскольку она в основном устная и хранится у него в сознании, передача такой информации отнимает много времени. Но «разделенный мозг» подсказывает и другое, быть может, более важное объяснение: что менеджер просто неспособен передать важную информацию, потому что не осознает, что ею владеет.

4. Выше я отмечал, что менеджеры умеют наслаждаться неопределенностью и сложными, непонятными и сравнительно хаотичными системами. Рассмотрим пример. Все сказанное выше об использовании менеджерами информации показывает, что их работа больше склонна к активным действиям, а не к рефлексии. Это подтверждается их ритмом работы («Перерывы случаются редко – все время наваливается то одно, то другое»); кратковременностью действий (на выполнение половины задач топ-менеджерам требовалось не более девяти минут); разнообразием деятельности (в расписании рабочего дня руководителя нет четких закономерностей); активным стремлением переключаться между задачами и отвлекаться от них (прерывать совещания, оставлять дверь кабинета открытой) и отсутствием рутинных операций (лишь небольшое количество запланированных регулярных встреч и еще реже – задачи, связанные с общим планированием).

Очевидно, что деятельность руководителя не является системной, упорядоченной и продуманной – он не сидит в пансионате, попыхивая трубкой и анализируя масштабные проблемы, а решает вопросы в контексте повседневной деятельности: одна рука на телефоне, другая пожимает на прощание руку посетителя. Менеджер постоянно вовлечен в деятельность организации, можно сказать, подключен к ней; его способ действий – контакты, одновременность, практичность, то есть все то, что связывают с работой правого полушария.

5. Если попытаться выделить наиболее важные роли менеджера из числа десяти описанных выше, я остановлюсь на ролях лидера, посредника и устранителя нарушений. Однако именно эти роли труднее всего для понимания. Роль лидера связана с тем, как руководитель общается с подчиненными. Как ни парадоксально, несмотря на огромные объемы исследований, ни ученые, ни менеджеры почти ничего не знают о сущности лидерства, о том, почему одни люди следуют за лидером, а другие ведут за собой. Лидерство остается для нас алхимией, а общие слова вроде «харизмы» только подтверждают наше непонимание.

В роли посредника менеджер выстраивает сеть внешних контактов, которые служат его личной информационной системой. И снова конкретные задачи, выполняемые в рамках этой роли, практически невозможно четко сформулировать. А в роли устранителя нарушений руководитель справляется с проблемами и кризисными ситуациями в организации. И тут то же самое: в огромном объеме литературы об аналитическом принятии решений почти ничего не сказано о принятии решений в условиях стресса. Эта деятельность остается за рамками науки об управлении – она только из области интуиции и опыта.