Вывод №4

Когда заработок связанных с клиентами сотрудников сильно зависит от продаж, это вовсе не делает их заботливее. Не питайте иллюзий. Наоборот, чем больше они зациклены на личной выгоде, тем быстрее торопятся избавиться от клиента и заняться следующим. Сомневающийся клиент, клиент с небольшой суммой, клиент, который только зашел узнать – это потеря времени для сотрудника, пустая трата сил и минут, которые можно потратить на заработок. Это способствует долгосрочному успеху бизнеса?

Создатель компании Zappos Тони Шей в книге «Доставляя счастье» подчеркивал, что не лимитировал время диалогов операторов call-центра с клиентами, так как это негативно сказывалось на качестве сервиса. Однажды по просьбе клиентки сотрудница call-центра даже заказала той пиццу с доставкой. Сделала ли бы она это, если бы ее зарплата зависела от числа телефонных разговоров за день? Нет, она бы стремилась сократить каждую беседу. Это бы привело к сокращению числа операторов и росту прибыли компании. Прибыли, но не лояльности потребителей.

Чем сильнее мы связываем доход сотрудника с выручкой, тем больше подталкиваем его к представлению о клиенте исключительно как о «ходячем кошельке». Скажем, агент из нашего «Агентства» показывает будущему покупателю квартиру, у которой есть незаметный глазу изъян. Агент о нем знает, но осознает, что, узнай об этом и покупатель, это того отпугнет. Либо снизит стоимость жилья, а значит, и комиссионные агента. Мотивируют ли агента подобные KPI быть честным?

Я сижу в качестве гостя на планерке в офисе потенциального клиента. Акционер намеренно покинул совещание, чтобы я посмотрел на менеджеров «в естественной среде обитания». Я скромно сижу в темном углу, не принимая участия в обсуждении.

Разгорается нешуточный спор, расколовший присутствующих на два лагеря. В авангарде первого – коммерческий директор и директор по логистике. Они предлагают купить дорогостоящую TMS, Transport Management System, мотивируя это необходимостью повысить скорость доставки товаров клиентам. По другую сторону баррикад – директора по персоналу и финансам. Им кажется, что покупка только облегчит труд отделов продаж и логистики, но не приведет к росту продаж.

– Коллеги, – с плохо скрываемым раздражением говорит теряющий терпение коммерческий директор. – Все значимые конкуренты давно делают доставку клиентам в тот же день, если заявка поступила до 14:00, а мы – только если до 11:00. Я предоставлял справку.

– А как окупятся эти затраты? – спрашивает, прищурившись, финансовый директор.

– Как минимум, перестанем терять клиентов. Как максимум – получим новых! Я же присылал расчеты! – отвечает коммерческий.

– Расчеты я видела, – говорит финансовый, – Но где доказательства, что цифры, заложенные в них, верны? А что, если мы купим TMS, а продажи не вырастут? Вы компенсируете потери из личной зарплаты?

– Я зашла вчера в отдел продаж, – подхватывает HR-директор. – Там царит полное благодушие! Сидят, болтают между собой, половина курит… По-моему, вам достаточно порядок у себя навести, и продажи вырастут. Вы хотите заказать дорогущую программу вместо того, чтобы взять коллектив в ежовые рукавицы. Прикрываетесь конкурентами.

– Послушайте, – огрызается коммерческий директор. – Давайте вы у себя порядок сначала наведете, а потом меня будете учить, хорошо? Вы мне вакансию РОПа второй месяц закрыть не можете…

Я не мог отделаться от ощущения дежавю. Нечто подобное я слышал и сам, в своем офисе, лет тринадцать назад, будучи молодым и неопытным CEO. Выйдя с планерки, я направился к собственнику.