Когда «Яндекс Карты», Google Maps, Apple Maps или любое другое картографическое приложение прокладывает нам путь, откуда мы знаем – это кратчайший путь или просто он пролегает мимо заведения щедрого рекламодателя? Если вдруг подобные злоупотребления со стороны бизнеса всплывают, мы привычно ругаем жадных до денег капиталистов. Хотя лично мой опыт говорит, что капиталисты бы как раз так делать не стали, их волнует не только сегодняшний доход, но и долгосрочное развитие. В отличие от наемных менеджеров. Создавая «систему KPI», основанную на прибыли, владелец бизнеса создает и почву для ухудшения клиентского опыта.

Вывод №1

Если вы сталкиваетесь с плохим сервисом или некачественным продуктом, скорее всего, у кого-то в компании заработная плата связана с финансовыми KPI, например, приростом продаж или чистой прибыли. Ведь прирост продаж и прибыли – это вовсе не про клиента, не обманывайте себя. Мы еще поговорим об этом позже.

Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Я помогаю компании разработать стратегию. У нас прошли уже три сессии, мы работаем над текстом стратегического документа.

В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.

– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.

– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит, довольны! – отвечает акционер.

А вот и нет.

Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:

«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».

Кейс «Производство»

Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».

В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».

Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодные для b2b-отраслей.

По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.