Но только до поры до времени. В 2018 году терпение клиентов лопнуло, и даже самые лояльные начали массово вводить в ассортимент продукцию конкурентов. Менеджер по закупкам холдинга все-таки аккредитовал второго поставщика, и «Завод» в одночасье лишился 8% выручки. Общее падение объемов превысило 20%, что ввергло «Завод» в убытки и кассовые разрывы. До последнего момента руководство компании, интересовавшееся только финансами, не замечало проблем. Если бы удовлетворенность клиентов интересовала боссов, ситуации можно было бы избежать.

Если вас не убедила эта история, вспомните Nokia, чья чистая прибыль в 2007 году превысила 20 млрд евро. В этот момент в мире работало более миллиарда телефонов под этой маркой, а журнал Forbes в ноябре того же года задавался вопросом – а сумеет ли кто-то догнать «короля сотовой связи»? Дальнейшее общеизвестно. Могут ли продажи служить показателем удовлетворенности клиентов? Почти никогда.

Вывод №2

KPI, связанные с чистой прибылью, могут стимулировать сотрудников ухудшать потребительский опыт, особенно если это не скажется на продажах немедленно.

Примеры:

– Качество продукта немного снижается из-за ухудшения качества сырья или производственных процессов.

– Компания нанимает менее квалифицированных сотрудников, работающих с покупателями или влияющих на качество продукта или сервиса.

– Компания экономит на обучении сотрудников для повышения операционной прибыли.

– Компания искусственно и очень настойчиво навязывает потребителю товары и услуги (например, через работающих по скриптам операторов call-центра). Это ведет к росту текущей выручки и прибыли, но часть клиентов это бесит, а купившие навязанные товары или услуги потом оставляют негативные отзывы в соцсетях или уходят навсегда.

Вывод №3

Показатели продаж НЕ отражают удовлетворенность клиента. Это связанные между собой вещи, но не факт, что одно – следствие другого. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Автор книги «Искусство ясно мыслить» Рольф Добелли приводит для иллюстрации этой мыслительной ловушки такой пример. Связь мотивации сотрудников и прибыльности компании кажется очевидной. Мы верим, что рост мотивации ведет к росту дохода, но это иллюзия. В компаниях Ozon, Tesla или Uber наверняка работает очень много мотивированных людей, но компании убыточны. «Сбербанк» прибылен, но вовсе не факт, что большинство из его 276,6 тысяч1 сотрудников высоко мотивированы.

Продажи и удовлетворенность потребителя разнесены во времени, и в этом основная загвоздка. В примере с ООО «Завод» недовольные потребители продолжали некоторое время закупать продукцию. Обманутый во время покупки потребитель (например, ему всучили ненужный дополнительный сервис или продали продукт качеством ниже заявленного) удовлетворен в процессе покупки, но вскоре будет разочарован. Для понимания подлинной удовлетворенности потребителя ее необходимо замерять – при помощи опросов, анкет, интервью или иных способов, релевантных отрасли.

Если какой показатель продаж и связан с удовлетворенностью потребителя, то это показатель повторных продаж или постоянных клиентов. Да и то, как мы знаем, наличие потребительских симпатий сегодня не гарантирует их в будущем. Хотите знать, довольны ли ваши клиенты, – учитесь это измерять и не полагайтесь на цифры выручки.

Мой клиент – сеть розничных обувных магазинов. Перед очередной сессией я заезжаю в три магазина сети и провожу социальный эксперимент. Я вхожу в магазин и говорю девушкам-консультанткам, подлетающим ко мне, стоит мне переступить порог, что пришел «только посмотреть». То есть ясно даю понять, что покупать не собираюсь, по крайней мере сегодня. Огонек в глазах девушек мгновенно гаснет, они равнодушно отворачиваются.