Оценка сильных и слабых сторон предложения конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:

1) характеристику отельной базы предложений конкурентов;

2) сроки и длительность туристских продуктов, предлагаемых конкурентами;

3) регулярность организации турпоездок;

4) размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот;

5) оценку качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент;

6) оценку количества и качества дополнительных услуг;

7) анализ цен и тарифов конкурентов;

8) анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам.

Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентами турагентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста, когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующего туроператора по телефону или в офисе.

После анализа конкурентных предложений, туроператор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потребителей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» (рациональные потребители) и «выбирающие сердцем» (иррациональные потребители). Рациональные туристы, предпочитая туристские продукты конкурентов, руководствуются ценой и качеством. Привлечь таких туристов можно введением на рынок туристского продукта с оптимальным соотношением «цена – качество».

Иррациональные потребители прибегают к услугам конкурентов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория потребителей, которая появляется в результате участия их в весьма удачной туристской поездке, распространяющейся информации о конкуренте и его туристских продуктах и услугах от друзей, родных, соседей, коллег по работе, весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки, удачного расположению офиса конкурента.

В результате анализа конкурентной среды туроператор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента: отказ от ориентирования турпроекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой, включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора, вступление в конкурентную борьбу. До вступления в конкурентную борьбу туроператор должен разработать ее стратегию. В маркетинге выделяют четыре основные конкурентные стратегии: лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер на рынке – туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать лидирующую позицию. На каждое предложение конкурента лидер должен отвечать новыми предложениями и при этом снижать издержки, повышать качество обслуживания, разрабатывать новые продукты. Очевидными достоинствами такой стратегии являются прочная позиция на рынке, большая прибыль, совершенная организационная структура. Тем не менее потеря даже малой доли рынка ведет к значительным убыткам и потере лидерства.

Преследователи ведут наступление на лидеров рынка, нажимают на его слабые места, причем наступление ведется не на всех фронтах, а на одном каком-либо направлении или сегменте туристского рынка. Конкурентная борьба ведется только с лидером и, соответственно, главной целью такой борьбы является только захват лидерства.

Туроператоры-флаговики