Непосредственных конкурентов туроператора можно условно разделить на пять типов:

1) коммутанты («серые мыши») – небольшие по объему работ, гибкие, легко перестраивающиеся к изменению рыночного спроса туроператоры. Они довольно слабо привязаны к конкретному профилю работы и легко переходят с одного рынка на другой, меняют ориентированность турпродуктов на те или иные сегменты. Рекламная стратегия таких туроператоров направлена не на продвижение туристских продуктов и направлений, а на продвижение бренда туристской организации. Такого рода конкуренты неустойчивы в отношении позиций на рынке и ценообразования;

2) патиенты («хитрые лисы») – узкоспециализированные туроператоры-конкуренты, хорошо освоившие свою рыночную нишу и являющиеся наиболее сильными конкурентами. Они обладают наименьшими издержками, наибольшими возможностями ценообразования и рыночными возможностями, прочной долей туристского рынка;

3) виоленты («слоны» или «львы») – гиганты туристского бизнеса, мощь которых позволяет им быть многопрофильными в работе и контролировать сразу несколько крупных потребительских сегментов, доминировать на рынке и проводить собственную политику ценообразования, не обращая при этом внимания на конкурентов. Однако пренебрегая анализом конкурентной среды, они часто становятся жертвами молодых и дерзких туроператоров;

4) эксплеренты («мотыльки») – туроператоры-новички на рынке, которые выбирают в качестве конкурентного преимущества инновации, новейшие технологии формирования и реализации туристского продукта и услуг. Они не стремятся к охвату максимальной доли рынка и не имеют грамотно разработанной стратегии. Чаще всего такие туроператоры являются подразделением или дочерней компанией более крупных туристских организаций и холдингов;

5) литаленты («умирающие») – данные туристские организации имеют очевидные проблемы со своим бизнесом, выражающиеся в снижении основных финансовых показателей, наличии неэффективной организационной структуры, отсутствии эффективной стратегии развития. Развитие таких туроператоров может идти в четырех направлениях: сворачивание бизнеса, перепрофилирование, внедрение новых туристских продуктов и технологий, деструктуризация и рефинансирование туроператорской компании.

Роль анализа конкурентной среды туроператора на начальном этапе проектирования туристского продукта сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявления слабых и сильных сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:

♦ идентификации конкурентов и анализа их предложения на рынке;

♦ оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента;

♦ оценки сильных и слабых сторон предложений конкурентов;

♦ оценки степени охвата конкурентами интересующих туроператора фокус-групп;

♦ принятия решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.

Идентификация конкурентов, оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений туроператоров-конкурентов в СМИ, статистической отчетности, проводимых ими PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Часто прибегают к слухам, отзывам туристов и даже к коммерческому шпионажу.

Из доступных источников можно получить информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о конкуренте: об охваченной им доля рынка, возрасте конкурента, расположении и виде офиса, квалификации и количестве персонала, интенсивности рекламы, принципах работы конкурента с турагентами и потребителями, размерах агентской сети, имидже и репутации конкурента, профиле деятельности. Менее доступные источники могут дать следующую информацию: о формах взаимоотношений с исполнителями услуг, наличии клиентской базы, наличии связей в силовых структурах, организационной структуре и стиле управления, атмосфере в трудовом коллективе, инновациях конкурента, реальном объеме отправлений, финансовых источниках деятельности.