Стрингер продолжал сражаться. Он снова и снова отдавал распоряжения, а затем убеждался, что их попросту игнорируют. В IBM Герстнер смог сломать культурные стереотипы исключительно волевым напором: он провозгласил новую политику и нашел способ заставить персонал повиноваться. Он жестко контролировал все, не упуская из виду сотрудников и постоянно общаясь с ними. Стрингеру не хватало инструментов (или темперамента), чтобы добиться результатов Герстнера.

Одна из первых битв Стрингера разыгралась вокруг PlayStation. До 2005 года группа, производившая консоли PlayStation, располагалась в собственном здании как независимое подразделение, управляемое сильным администратором Кутараги. Независимое положение группы поначалу ей благоприятствовало, так как подстегивало предпринимательский дух. Но оно же со временем все больше и больше обостряло отношения между подразделением и штаб-квартирой Sony. Поэтому, став генеральным директором, Стрингер объявил о планах переместить могущественную группу PlayStation в штаб-квартиру Sony в токийском районе Синагава и интегрировать ее в общую деятельность компании. Стрингер надеялся, что PlayStation станет вдохновляющим примером для других групп, показав, как подразделения программного и аппаратного обеспечения благодаря технологиям могут гибко взаимодействовать друг с другом поверх традиционных границ. «PlayStation была одной из жемчужин нашей короны, она подлинно творчески сочетала самые разные опытные знания и методы работы. Все дело – в комплексности», – впоследствии вспоминал Стрингер. Но влиятельное подразделение PlayStation было слишком независимым. Сначала оно просто игнорировало просьбу переехать в штаб-квартиру. Затем руководство все-таки сочло нужным переехать. А перебравшись в штаб-квартиру Sony, команда PlayStation тут же отгородилась стеклянной стеной, заявив, что это необходимо для защиты ее секретной информации. Однако намек был прозрачен.

Стрингер сталкивался с подобным противодействием всякий раз, когда пытался модернизировать деятельность компании. В течение многих лет Sony громоздила разнообразнейшие продукты и товарные линейки. Корпорация производила более тысячи новинок, многие из которых функционировали на основе эксклюзивных, запатентованных технологий. «У меня дома 35 устройств Sony и столько же зарядных устройств к ним, – рассказывал репортерам Роб Визенталь[231], один из главных союзников Стрингера в корпорации. – Это все, что вам нужно знать»[232]. Стрингер решительно намеревался изменить ситуацию. «Я ходил и спрашивал: „Что делается в сервисном секторе? В подразделении медицинского оборудования?“, – вспоминал он. – Но нигде ни сокращений, ни других подвижек. Когда я был в токийской штаб-квартире, мы объявили о сокращении персонала на десять тысяч человек или около того. Сколько бы я ни возвращался туда, я видел одну и ту же численность сотрудников». Наконец от безысходности, пытаясь подтолкнуть персонал к действиям, Стрингер распорядился установить в штаб-квартире экран для отображения на нем всех продуктов Sony. Он надеялся, что это наглядно покажет, сколь тяжеловесной стала империя. Но установка экрана в здании района Синагавы привела к обратному эффекту: размашистая демонстрация стала для сотрудников Sony скорее предметом гордости, нежели стыда. Это была классическая дилемма курицы и яйца: специализированные подразделения создавали продукты, а успешные продукты, в свою очередь, работали на укрепление авторитета подразделений, усиливая атомизацию и разобщенность.