Стрингер придерживался другого взгляда. К 2005 году он уже проработал в Sony почти десять лет. Но он не был ни японцем, ни инженером. В основном его карьера была связана с телевизионной журналистикой и индустрией развлечений. Иными словами, он мог подойти к делу по-другому. За годы работы в журналистике Стрингер понял, как важно для культуры и структуры быть максимально гибкими. В CBS он слыл умельцем, ловко уговаривающим несговорчивых американцев действовать сообща, единой командой. Он создал популярную программу «Вечерние новости с Дэном Разером[212]» и, работая с весьма своенравной командой, все же убедил Дэвида Леттермана[213] из телекомпании NBC[214] перейти в CBS. В 1997 году он оказался в Sony и заслужил признание тем, что усилил контроль и навел порядок в развлекательном подразделении и медиагруппе Sony в США.

Он собирался повторить опыт, зная, что это будет непросто. Взявшись руководить американским подразделением Sony, он был поражен разобщенностью функциональных звеньев организации. Хотя в его ведении находилась сфера развлечений, ему часто приходилось решать проблемы в группе потребительской электроники или сверхсекретной PlayStation. Он видел, что они практически не сотрудничают друг с другом. Многие коллеги Стрингера в Европе и Америке винили в этом японскую культуру и стиль управления лидеров Sony, таких как Идеи. «Эта культура насквозь иерархична, в ней просто приучают сидеть в своей конторе и выполнять распоряжения, – признавался один из нью-йоркских управляющих Sony. – В этой культуре ты не просто занимаешь должность, а становишься этой должностью, превращаешься в простую функцию». Тем не менее Стрингер не считал проблему разобщенности сугубо японским феноменом. При всей исключительности случая Sony, неэффективно работающие структуры затрудняли жизнь многим крупным американским и европейским компаниям. В частности, организационной дифференциацией «славятся» корпорации Microsoft и Xerox. Поэтому Стрингер решил изучить опыт крупных корпораций, решивших вопрос радикально. Он остановился на американском компьютерном тяжеловесе IBM.

История IBM во многом давала пищу для размышлений. Как и японский гигант, IBM пережила звездный час в 1970-х и 1980-х годах, став лидером на рынке больших компьютерных систем (мейнфреймов[215]). Но в начале 1990-х годов дела компании пошли на спад, группа утратила репутацию новатора, стала неповоротливой и непомерно раздутой, с закосневшими линейно-функциональными структурами и конфликтами. В 1993 году правление IBM назначило новым исполнительным директором Луиса Герстнера, который провел радикальную реструктуризацию. Прежде компания представляла собой разрозненные подразделения: программного и аппаратного обеспечения, комплектующих и услуг; как и Sony, IBM изнемогала под бременем разобщенности подразделений. Но Герстнер принудил эти подразделения сотрудничать ради создания более унифицированного технологического предложения, и это помогло переориентировать компанию с умирающей сферы мейнфреймов на новые продукты, такие как программное обеспечение. Это вызвало ожесточенные баталии, но реформы Герстнера по борьбе с разобщенностью в конце концов восторжествовали, явив один из самых замечательных примеров «переворота» в американской корпоративной истории[216]. Естественно, Стрингер связался с Герстнером, испрашивая совета: как возродить Sony? «Лу стал кем-то вроде наставника, – вспоминал Стрингер. – Он все твердил: „Ты должен бороться с ‘бункерным’ мышлением! Будь дерзким!“ Так я и решил действовать».