Сначала Стрингер считал, что справляется с миссией разрушителя «шахт». Представленные в середине 2006 года финансовые результаты Sony радовали: после нескольких убыточных лет компания снова получила прибыль, продав больше своих изящных гаджетов. Уверенность внутри компании крепла, и некоторые аналитики и журналисты спешили поздравить Стрингера с успехом. «Перспективы Sony становятся радужней!» – писала газета Wall Street Journal[224]. Ей вторил журнал Fortune: «Sony проспала рассвет цифровых мультимедиа. Сейчас сэр Говард Стрингер и его многоязычная команда пытаются ее разбудить»[225]. Fortune с восхищением перечисляла «победы» Стрингера: Sony прекратила производство собак-роботов Aibo, закрыла девять заводов и остановила выпуск дорогой эксклюзивной электроники Qualia. Кроме того, корпорация выпустила новый жидкокристаллический телевизор, ставший лидером рынка.

Но ощущение прогресса длилось недолго. В 2007 году задолженность компании снова выросла, а престиж и стоимость акций стали резко падать. Отчасти это отражало общие тенденции в экономике. Летом 2007 года начались тяжбы на рынке ипотечных субстандартных кредитов[226] США, перекинувшиеся затем и на банки. Финансовая неразбериха нарастала, укрепляя иену и снижая конкурентоспособность экспортных товаров Sony В 2008 году разразился полномасштабный кризис, повлекший за собой глобальную рецессию. Это привело к падению спроса на продукты Sony В 2010 году сотрясшие Японию ужасные цунами и землетрясение в районе АЭС «Фукусима-1»[227] повергли в хаос систему снабжения Sony Наконец, в 2011 году наводнения в Таиланде[228] вновь нарушили производственный процесс корпорации. «Я вот думаю, что еще может случиться? – угрюмо шутил Стрингер. – Нашествие лягушек? Саранчи? Смерчи? Чума?»

Тем не менее в проблемах Sony были виноваты не только капризы погоды или невезение. Через несколько месяцев до Стрингера дошло, что он столкнулся с упорным сопротивлением. Никто из японских сотрудников никогда не оспаривал его распоряжений публично. Что бы он ни говорил, ему всегда согласно кивали в ответ. Но Стрингер понял: проследить за тем, что происходит на местах после выхода его распоряжений, невозможно. В штаб-квартире Sony в Юракуте у него не было своих сторонников, потому что после его назначения генеральным директором большинство должностей высшего менеджмента заняли старые японские руководители корпорации. Кроме того, Стрингер не мог проводить собственные неформальные исследования, так как не говорил по-японски. «Я даже не мог побродить по коридорам, потолковать с людьми, как привык это делать, потому что не знал языка, – позднее вспоминал Стрингер. – Люди соглашались со мной, но ничего не менялось. Это как в той шутке Клинтона о прогулке по кладбищу: можешь считать себя здесь начальником над тысячей человек, но ответом тебе будет только мертвая тишина». В IBM Герстнеру удалось изменить ситуацию, потому что вникать в подробности происходящего было его страстью. «[Люди] делают не то, чего вы от них ожидаете, а то, за чем вы наблюдаете», – признавался Герстнер своим коллегам[229]^>:[230]. Действительно, эта фраза повторялась так часто, что впоследствии стала в IBM одной из главных мантр, если не ходячих клише. Но Стрингер находил для себя крайне затруднительным, а то и невозможным что-либо проверять. «Чтобы быть истинно великим лидером, нужно знать, что говорят и думают люди всех уровней, нужно чувствовать настроение. Стрингеру удавалось это в CBS, но не удалось в Sony, – позднее отмечал один из старших коллег Стрингера. – Я не думаю, что ему следовало браться за эту работу».