♥ способность к лидерству;

♥ способность к организации и планированию работы подчиненных;

♥ способность к трансляции целей и задач подчиненным;

♥ владение технологиями принятия управленческих решений.

3. Менеджерские компетенции управления персоналом:

♥ способность влияния на других;

♥ ориентация на развитие подчиненных. Руководство как наставничество;

♥ способность мотивировать сотрудников;

♥ способность к делегированию полномочий;

♥ директивность в управлении;

♥ коммуникативность и навыки публичного общения (способность убеждать).

Некоторые из менеджерских компетенций более подробно расшифрованы в конце этой главы.

Профессионально-технические компетенции тесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях, так как компетенции являются обязательным условием их решения. В качестве примеров приведу здесь описание корпоративных, менеджерских и профессионально-технических компетенций для менеджера (руководителя) и менеджера по продажам (продавца). Подробная расшифровка актуальных профессионально-технических компетенций также представлена в конце главы.

Компетенции личной эффективности были описаны в главе 3 применительно к должности директора и менеджера по персоналу. С учетом корпоративных стандартов, предписанных для персонала, а также должностной позиции и функциональных задач, из них можно составить списки компетенций личной эффективности для каждого сотрудника (или по группам сотрудников) компании. Привожу повторно список личных компетенций в сокращенном варианте:

• стремление к личностному росту, развитию;

• адекватная самооценка, уверенность в себе;

• гибкость, способность к изменяемости;

• навыки самоменеджмента;

• знание и реализация правил бизнес-этикета;

• навыки антистрессовой саморегуляции;

• деловой имидж и внешняя привлекательность.

В конце главы вы еще найдете такие компетенции личной эффективности, как самоконтроль, самомотивация в работе и отношение к неудачам.

Кроме разработки списков и расшифровки (описания содержания) компетенций, необходимо выбрать шкалу для оценки их выраженности, сформированности или развитости. Другими словами, если ранее мы занимались решением вопроса «Что оценивать?», то теперь займемся анализом вопроса «Как оценивать?».

В практике российского менеджмента по управлению человеческими ресурсами применяются три подхода в оценке компетенций: качественная и количественная оценка, а также комбинированная оценка.

Качественная оценка компетенций производится по трем критериям (графам):

1) «не соответствует ожиданиям компании»;

2) «соответствует ожиданиям компании»;

3) «превосходит ожидания компании» (см. табл. 5).

На этапе найма принимающий сотрудник (руководитель или менеджер по персоналу), как правило, настроен на положительное решение вопроса о найме кандидата, если его компетенции соответствуют ожиданиям компании. Как мы обсуждали выше, в этом случае компания получает «готового» специалиста, что является выгодным для бизнеса.

Если кандидат не соответствует ожиданиям компании, работодатель оценивает потенциальные затраты на обучение и после этого принимает решение о найме кандидата или вежливом отказе. В случае, когда работодатель размышляет, принимать ли кандидата, ключевые компетенции которого не соответствуют ожиданиям компании, следует иметь в виду одно обстоятельство. Некоторые компетенции у человека можно развить довольно быстро, с минимальной затратой времени и финансовых средств, особенно если они, пусть на низком уровне развития, но все же проявляются на этапе найма. Ряд других компетенций развиваются в процессе длительного времени либо не развиваются вообще, особенно если они не проявились в процессе оценки на этапе найма. Такие компетенции связаны с индивидуально-психологическими, наследственными особенностями человека и могут быть трудно корректируемыми.