Вы ошибаетесь, если думаете, что все это касается только психоанализа по Фрейду и чтения мыслей гончара, но не имеет отношения к практике производства автомобилей. Ведь кто знает, что на самом деле стоит за стратегиями Volkswagenwerk – и в чем вообще они состоят? Можно ли просто предположить в контексте коллектива, что преднамеренные стратегии компании отражены в ее формальных планах или в заявлениях руководителей? А что если это лишь неоправданные надежды, рационалистические обоснования или вовсе дезинформация для конкурентов? И даже если такие явные стратегии существуют, насколько их разделяют сотрудники организации? Как проанализировать «коллективную мысль»? И, кстати, кто здесь в конечном счете разрабатывает стратегию?

Традиционные представления о стратегическом управлении отвечают на эти вопросы просто: теоретики организаций называют это компетенциями. Взгляните на любую публикацию в деловой прессе: если General Motors предпринимает какое-то действие, это объясняется тем, что генеральный директор компании разработал стратегию. Раз что-то осуществляется, значит, за этим стоит замысел, а он автоматически приписывается руководителю.

В короткой журнальной статье такое предположение объяснимо, даже если оно неверно. У журналистов нет времени исследовать происхождение стратегии, а General Motors – крупная и сложно устроенная организация. Но задумайтесь, сколько людей на самом деле вовлечено в сложные и хаотичные процессы, которые стоят за этим предположением: совещания и дискуссии, тупиковые ситуации, отказ от идей и выдвижение новых. А теперь представьте попытку построить вокруг этого предположения формальную систему выработки стратегии. Неудивительно, что формальное стратегическое планирование часто оборачивается громким провалом!

Чтобы распутать эту тайну – и отойти от искусственной сложности, которую мы возвели вокруг процесса принятия стратегии, – вернемся к нескольким базовым понятиям. В основе всего лежит тесная связь между мыслью и действием. Это ключ к мастерству художественного ремесла – и к мастерству создания стратегии.

Стратегии не обязательно заранее продуманы – иногда они рождаются на ходу.

Практически все написанное о формировании стратегии определяет его как осознанный процесс. Сначала мы думаем, затем действуем. Сначала формулируем, затем воплощаем. Прекрасная разумная последовательность. С какой стати кто-то будет поступать иначе?

Наш гончар в студии раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру. Глина прилипает к скалке и наматывается на нее. А почему бы не сделать цилиндрическую вазу? Одна идея ведет к другой, и появляется новый опыт, образуется новый паттерн. Действие повлекло за собой мысль – и родилась стратегия.

Торговый агент наносит визит покупателю. Продукт не вполне устраивает клиента, и вместе они придумывают, как его можно усовершенствовать. Агент возвращается на производство и сообщает об этих предложениях. После нескольких попыток изменения внедрены. Появляется новый продукт, а затем и новый рынок. Компания изменила стратегический курс.

Конечно, далеко не каждому торговому агенту везет так, как герою нашего примера или как нашему гончару. Когда ремесленник – сам себе организация, он сам реализует то, что формулирует, поэтому инновации легко и быстро встраиваются в стратегию. В крупной организации тот, кто предлагает инновацию, может быть на десять уровней удален от руководителя, которому полагается диктовать стратегию, а еще торговому агенту, вероятно, придется поделиться идеей с десятками коллег.