Некоторые торговые агенты действуют самостоятельно – они совершенствуют продукты в соответствии с запросами клиентов и добиваются того, чтобы опытное производство изготовило новинку в ограниченном количестве. Фактически они проводят в жизнь собственные стратегии. Может быть, никто не обращает на них внимания. Однако иногда эти инновации замечают «наверху» – порой годы спустя, когда доминирующая стратегия компании дала сбой и руководители отчаянно ищут что-то новое. Тогда личная стратегия одного торгового агента заимствуется всей системой и превращается в корпоративную стратегию.

Кажется ли эта история неправдоподобной? Вовсе нет. Каждый может вспомнить подобные примеры. Но поскольку мы привыкли замечать только то, что ожидаем увидеть, то мы вряд ли проникаем в действительный смысл таких случаев, если верим, что стратегии должны быть заранее спланированы.

Давайте рассмотрим, как Канадская государственная служба кинематографии (NFB) пришла к стратегии выпуска полнометражных фильмов. NFB – федеральное государственное агентство, известное своей креативностью, с большим опытом выпуска короткометражных документальных лент. Несколько лет назад один из профинансированных агентством проектов неожиданно обернулся длинным фильмом. Чтобы его распространить, NFB обратилась к кинотеатрам и так случайно приобрела опыт продвижения полнометражных фильмов. Другие продюсеры откликнулись на эту идею, и со временем NFB приобрела паттерн выпуска таких фильмов.

Мой довод прост, очень прост: стратегии могут формироваться не только чьим-то волевым усилием, но и сами по себе. Осуществленная стратегия может сложиться стихийно под влиянием ситуации, а может быть создана намеренно, сформулирована и затем воплощена. Но когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остается с неосуществленной стратегией.

Сегодня много говорят о нереализованных стратегиях и практически всегда отмечают, что проблема возникла на этапе внедрения. Руководитель оказался недостаточно строг, ситуация плохо контролировалась, персонал не был мотивирован. Оправдания находятся одно за другим. Иногда они соответствуют истине, но чаще оказываются слишком примитивными объяснениями. Так что следующий шаг – это обвинить разработчиков стратегии в недостатке ума.

Хотя многие нереализованные стратегии действительно бывают непродуманными, я полагаю, что причина часто не в них самих, а в том, что мы вообще разделяем формирование стратегии и ее внедрение, полагая, что мысль должна быть независима от действия и предшествовать ему. Да, надо быть умнее – но не только при определении стратегии. Иногда быть умнее означает позволить стратегии постепенно развиваться, вырастать из деятельности и опыта организации. Хороший стратег понимает, что не всегда его способностей достаточно, чтобы все просчитать заранее.

Ни один ремесленник не выделяет дни на то, чтобы думать, и дни на то, чтобы работать. Его сознание работает постоянно, одновременно с руками. Но крупные организации стараются разграничить работу «рук» и «головы» и таким образом разрывают жизненно важную связь между ними. Торговый агент, узнавший о неудовлетворенных запросах клиента, располагает информацией, которая может иметь стратегическое значение для всей организации. Но эти сведения бесполезны, если он не создает соответствующую стратегию сам или не передает сведения тем, кто может это сделать – либо потому, что канал связи заблокирован, либо потому, что «наверху» уже закончили формировать стратегию на ближайшее время. Эта убежденность в том, что стратегия вырабатывается «наверху», вдали от суеты повседневной деятельности организации, – одна из величайших ошибок традиционного менеджмента. И именно она стоит за многими серьезными неудачами в бизнесе и государственной политике.