10. Последняя роль в этой группе – переговорщик. Исследования управленческой работы на всех уровнях показывают, что менеджеры много времени уделяют переговорам. Президент футбольного клуба участвует в подготовке контракта со звездным легионером, глава корпорации обращается к коллективу по вопросу забастовки, бригадир совместно с профсоюзным организатором урегулирует жалобу. По выражению Леонарда Сейлса, переговоры – это «образ жизни» искушенного менеджера.

Переговоры, даже рутинные, – это важная, неотъемлемая часть обязанностей менеджера, которую нельзя игнорировать. Ведь только менеджер обладает всей полнотой власти, чтобы в реальном времени направить на решение проблемы организационные ресурсы, и только он располагает информацией, необходимой для важных переговоров.

Очевидно, что описанные выше десять ролей неотделимы друг от друга. Они формируют «гештальт», единое целое. Нельзя устранить одну из ролей так, чтобы это не повлияло на работу. К примеру, менеджер без связей не будет получать достаточно информации из внешних источников, а значит, не сможет распространять необходимые сведения среди подчиненных или принимать решения, адекватные внешним обстоятельствам. (Кстати, это распространенная проблема менеджеров-новичков, которые еще не наработали собственную сеть контактов и потому не могут эффективно принимать решения.)

Это объясняет сложности, с которыми сталкивается командный менеджмент. Два или три человека не могут занимать одну управленческую позицию, если не действуют при этом как единое целое. Соответственно, чтобы разделить между собой десять ролей, они должны затем тщательно их интегрировать. Главная трудность заключается в информационных ролях. Если не делиться всей управленческой информацией – а мы помним, что она преимущественно поступает в устной форме, – то командный менеджмент разваливается. Обязанности менеджера нельзя механически разделить, например, на внешние и внутренние роли, потому что для одних и тех же решений нужна информация как из внутренних, так и из внешних источников.

То, что десять ролей складываются в «гештальт», не означает, что все менеджеры уделяют им равное внимание. В действительности различные исследования показали следующее.

• Менеджеры по продажам сравнительно больше времени исполняют межличностные роли, что, по-видимому, отражает специфику маркетинговой деятельности, направленной вовне.

• Руководители на производстве уделяют относительно много внимания ролям, связанным с принятием решений, что соответствует приоритету отлаженного производственного процесса.

• Менеджеры по персоналу чаще выступают в информационных ролях, поскольку их должностные обязанности связаны с консультированием целого ряда подразделений организации.

Однако во всех случаях межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли неотделимы друг от друга.

Какие же выводы я призываю сделать? Прежде всего, мне представляется, что вышеприведенное описание управленческой работы само по себе полезнее для менеджера, чем любые советы, которые из него следуют. Иными словами, эффективность менеджера в значительной мере зависит от того, насколько глубоко он понимает суть своей работы. Чем лучше он знает сложности и проблемы своей деятельности и реагирует на них, тем продуктивнее он трудится.

Рассмотрим три особенно проблемные области. По большей части такие затруднения, как дилемма делегирования обязанностей, сосредоточение информации в сознании одного человека и неудобство работы со специалистами в области управления, вызваны преобладанием устной информации в управленческой деятельности. То, что база данных организации находится в голове у менеджеров, – это немалый риск: если менеджер уйдет, информация уйдет вместе с ним. А когда подчиненные не имеют возможности устно общаться с руководителем, они оказываются в невыгодном положении в плане информации.