4. В качестве приемника менеджер постоянно отслеживает появление новой информации вокруг, расспрашивает партнеров и подчиненных. Кроме того, сведения поступают к нему сами по себе, в результате общения в созданной им сети личных контактов. Необходимо помнить, что немалая часть такой информации передается в устной форме, в виде слухов, догадок и предположений. Благодаря деловым связям менеджер имеет возможность собирать такую «мягкую» информацию для своей организации.
5. Большую часть получаемых сведений менеджер передает и распространяет. То, что он узнает извне посредством личных связей, может быть полезно внутри организации. В роли распространителя менеджер передает часть этих ценных данных подчиненным, которым они иначе были бы недоступны. Более того, если прямое общение между сотрудниками осложнено, менеджеры иногда передают информацию от одного к другому.
6. В роли представителя менеджер распространяет информацию за пределами своего подразделения: например, когда президент компании выступает с речью или бригадир предлагает поставщику модификацию продукта. Кроме того, роль представителя предполагает, что менеджер снабжает информацией тех, кто имеет влияние и контроль над его подразделением. Особенно много времени на общение с такими людьми отводят топ-менеджеры, отчитываясь перед акционерами и советом директоров о финансовых результатах, убеждая сообщества потребителей, что организация выполняет свои социальные обязательства, и так далее.
Информация не является самоцелью, она нужна для принятия решений. Изучение управленческой работы четко показывает: менеджер играет главную роль в процессе принятия решений в своем подразделении. Только формальная власть способна задать подразделению новое направление развития, и только информационный центр обладает всеми необходимыми и актуальными сведениями, чтобы принимать решения, определяющие стратегию подразделения. Ролей, связанных с принятием решений, четыре.
7. В качестве предпринимателя менеджер стремится улучшить свое подразделение и приспособить его к меняющимся внешним обстоятельствам. В роли приемника информации директор постоянно высматривает новые идеи, а когда находит удачную – инициирует, уже в роли предпринимателя, проект по ее внедрению, которым руководит сам или же делегирует эту задачу подчиненному (возможно, оставляя за собой окончательное решение).
На уровне топ-менеджмента проекты по внедрению инноваций приобретают две интересные особенности. Во-первых, они строятся не на одном решении и даже не на группе решений, а скорее на растянутой во времени серии частных решений и действий. Получается, что руководители намеренно замедляют каждый проект, чтобы по частям встроить его в свой напряженный и хаотичный график и постепенно разобраться в сложном вопросе.
Во-вторых, топ-менеджеры, которых я изучал, одновременно вели до пятидесяти таких проектов. Одни были связаны с новыми продуктами или производственными процессами, другие – с PR-кампаниями, третьи – с проблемой мотивации в зарубежном филиале, с системной интеграцией, с приобретением активов и так далее. Топ-менеджеры постоянно держали в уме, на каких стадиях находятся проекты, которыми они руководят лично, какие из них активно реализуются, а какие находятся в подвешенном состоянии. Они управлялись с ними словно жонглеры, время от времени придавая скорости замедляющимся, вводя в игру новые проекты и отбрасывая ставшие ненужными.