8. Если в роли предпринимателя менеджер сам инициирует изменения, то в роли устранителя нарушений он реагирует на внешнее давление. Речь идет о неподконтрольных ему изменениях: забастовки, банкротство крупного клиента, нарушение договора поставщиком.
Как я отмечал выше, стало модным уподоблять менеджера дирижеру оркестра. Питер Дракер пишет в «Практике менеджмента»:
«Перед менеджером стоит задача создать такое единое целое, которое будет больше суммы составляющих его элементов, такое производство, которое будет приносить больше, чем сумма вложенных в него ресурсов. Напрашивается сравнение с дирижером симфонического оркестра, чьи усилия, творческое видение и авторитет превращают отдельные партии, которые сами по себе представляют лишь раздельные звуки, в единое музыкальное целое. Но перед дирижером стоят ноты, написанные композитором, он их только интерпретирует. Менеджер же является композитором и дирижером в одном лице»[13].
А вот цитата из Леонарда Сейлса, который систематически исследовал управленческую работу:
«Менеджер, …подобно дирижеру оркестра, старается обеспечить слаженное исполнение симфонии, где выстроены в нужном порядке партии разных инструментов, заданы темп и ритм, в то время как у музыкантов есть свои личные трудности, монтировщики переносят с места на место пюпитры с нотами, публика и инструменты страдают то от сквозняка, то от духоты, а спонсор концерта настаивает на внесении в программу совершенно бессмысленных изменений[14].
В сущности, любой менеджер должен довольно большую часть времени уделять реагированию на непредвиденные ситуации, требующие срочного решения. Невозможно так организовать работу в организации, так ее стандартизировать, чтобы заранее учесть любую случайность. Проблемы возникают не только по вине плохих менеджеров, которые игнорируют ситуацию, пока она не примет катастрофические масштабы, но и потому, что хорошие менеджеры не могут предугадать все возможные последствия своих действий.
9. Третья роль, связанная с принятием решений, – распределитель ресурсов. На менеджере лежит ответственность за то, какие ресурсы кому в подразделении достанутся, и самый важный из этих ресурсов, пожалуй, его личное время. Общение с руководителем означает доступ к информационному центру подразделения и к процессу принятия решений. Менеджер также определяет структуру подразделения – систему формальных взаимоотношений, от которой зависит распределение задач и их координация.
Кроме того, в роли распределителя ресурсов менеджер санкционирует важные решения, прежде чем проводить их в жизнь. Сохраняя за собой эти полномочия, он обеспечивает взаимосвязь между решениями – все должно проходить через единый «мозговой центр», в противном случае принимаемые решения рискуют оказаться непоследовательными, а стратегия – несогласованной.
Исследуя работу топ-менеджеров, я обнаружил, что они часто сталкиваются с необычайно сложным выбором. Они должны принимать во внимание возможное воздействие каждого решения на другие и на стратегию организации в целом. Они должны убедиться, что решение удовлетворяет тех, кто имеет влияние на организацию, и при этом не требует перерасхода ресурсов. Они должны взвесить разнообразные затраты и выгоды, оценить степень реализуемости предложения и учесть вопрос сроков. И это лишь для того, чтобы просто одобрить или отвергнуть внесенное кем-то предложение. При этом, если слишком долго размышлять, можно упустить удачный момент; если сразу одобрить предложение – есть риск упустить из виду опасные факторы, а если сразу его отвергнуть – это демотивирует сотрудника, который несколько месяцев потратил на его проработку. Часто, когда дело касается принятия предложений, менеджер ориентируется не на сам проект, а на человека, который его предложил, и делает выбор в пользу того, чьим суждениям доверяет. Но к этому простому решению невозможно прибегать в каждом случае.