12. В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу, с тем чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?

Как мы управляем своими сотрудниками38?

13. Проектируем ли мы, какими «жёсткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?

14. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?

15. Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?

16. Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения39? Вносим ли мы быстро коррективы, когда обучения слишком мало / много / оно должно быть другим?

17. Проводим ли мы исследование «тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?

18. Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы её с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий? Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?

19. Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?

20. Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?

21. Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?

22. Даём ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т.е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист и что ему для этого нужно делать.)

23. Проводим ли мы «выходное» интервью для увольняющихся/уволенных сотрудников и анализируем ли полученную таким способом информацию?

Рис. 7. Корпоративный «компот»

Работа с сотрудниками в «ИксИгрек» поставлена неплохо: в отделе рекрутинга работают приятные ребята Иван и Илона, которые, в свою очередь, нанимают других приятных ребят. Для новичков есть очень яркое вводное обучение. В «ИксИгрек» вообще много обучения, правда, некоторые руководители считают, что оно не имеет отношения к работе в полевых условиях, а потому является пустой тратой времени, но, с другой стороны, сотрудники охотно учатся и играют, и это здорово! Хотя раз в несколько месяцев Икс и Игрек вызывают «на ковёр» руководителя учебного центра Ию Игоревну и вопросами о пользе обучения для бизнеса доводят её до слёз.

Икса и Игрека понять можно: они ориентируются на логику системы сбалансированных показателей. Обучение должно приводить к тому, чтобы сотрудники работали результативнее/эффективнее, вследствие чего клиенты покупали продукты компании больше и чаще. Вот в чём смысл больших расходов на систему обучения! Но Ия Игоревна плачет каждый раз, а руководитель она неплохой.

В «ИксИгрек» информируют сотрудников и о возможностях обучения, и о карьерных треках, и в целом работают для создания позитивной и яркой атмосферы. Но некоторые корпоративные проблемы не на уровне атмосферы создаются, и не ею же решаются: в «ИксИгрек» нет точного портрета «нашего сотрудника», и коллектив в настоящий момент представляет собой довольно разношёрстный… компот. В компоте и Ираклий, давно уставший от управленческих нововведений (Ираклий любит рассуждать в курилке, почему снова «ничего не выйдет»). В компоте и Ирина Эммануиловна – женщина без определённых задач, но тревожащаяся по любому поводу, раздувающая много конфликтов, и-и-и… другие! Пожалуй, общего между сотрудниками «ИксИгрек» не так уж много. Но есть и объединяющие факторы: на опросе вовлечённости все они показывают очень высокий результат, которым Икс и Игрек гордятся. Так же едины «иксигреки» в отсутствии конкретных практических инициатив.