Доказательство жизнеспособности вашей концепции – это не одноразовое действие; важно доказать, что она будет масштабироваться через повторяющуюся формулу. В частности, сможете ли вы доказать инвесторам, что ваша компания будет масштабироваться? Инвесторы не хотят вкладывать деньги в немасштабируемый бизнес, поэтому, предоставив доказательства того, что ваша компания масштабируема, вы поможете им оценить риск. Чем больше ясности вы сможете им предложить, тем больше шансов получить инвестиции и более высокую оценку стоимости компании.

Хотите верьте, хотите нет, но для большинства инвесторов страх потери превышает стремление к прибыли. Поэтому инвестор, не желая рисковать, скорее вложит деньги в компанию с проверенной репутацией и стоимостью намного выше по сравнению со стоимостью стартапа, который находится еще на этапе старта.

Когда мы создали Hostopia в 1999 году, идея облачного программного обеспечения для веб-сайтов и электронной почты была еще очень новой. Поэтому мы стремились отточить свои навыки и в то же время доказать, что мы знаем, что делаем.

Мы решили открыть еще одну компанию, которая сыграла бы роль нашего первого клиента – BlueGenesis. Hostopia была оптовым поставщиком услуг, а BlueGenesis – нашим розничным брендом, первым подопытным кроликом. Это дало нам возможность попрактиковаться, откорректировать наш процесс, усовершенствовать его, а затем создать решение, которое не стыдно показать другим потенциальным клиентам. При продаже B2B, особенно крупным реселлерам, ваше решение должно быть безупречным, иначе они выберут ваших конкурентов.

Как только наше розничное подразделение заработало, мы обратились к небольшим реселлерам на нашем рынке – тем, кто готов был рискнуть иметь дело с совершенно новой компанией, такой как мы. Это дало нам больше доказательств эффективности нашей работы, чтобы показать их более крупным компаниям, и так далее, пока в конце концов мы не смогли обратиться к десяти крупнейшим телекоммуникационным компаниям Канады, девять из которых подписали с нами контракт.

Главное было начать с небольших компаний. Это дало нам два основных преимущества. Во-первых, их было проще убедить, а значит, они могли начать приносить доход уже на ранней стадии. Во-вторых, они были достаточно гибкими, чтобы пережить и простить нам все наши огрехи и недочеты, без которых не обходится запуск новой платформы.

Мы зарекомендовали себя в розничном бизнесе, подписали контракты с небольшими провайдерами и начали завоевывать телекоммуникационные компании в Канаде. У нас все получилось!

Или нет?

Многие канадские компании пытались выйти на рынок США, и значительная их доля потерпела неудачу. Даже американские компании с трудом справляются с обратной задачей – выходом на канадский рынок. Мы продавали свои услуги пока только в Канаде, поэтому настало время пересечь границу и посмотреть, сможем ли мы добиться успеха в США. Затем в Южной Америке. А затем в Европе. К тому времени, когда мы продали компанию, мы добились успеха на всех этих рынках, доказав жизнеспособность нашей концепции на каждом уровне и заработав десятки миллионов долларов.

Если вы управляете компанией-платформой, – неважно, какой у вас рынок, и неважно, какая у вас идея, – прежде чем делать что-то, необходимо вложить деньги в разработку минимально жизнеспособного продукта (MVP), который превращает идею из концепции в нечто конкретное и ощутимое. Возможно, вы задаетесь вопросом, откуда именно берутся эти деньги, и мы непременно обсудим это в следующей главе.