По мере развития Hostopia я стал привыкать к тому, что другие люди выполняют за меня определенные задачи. Если мне нужно было отсканировать документ, я мог попросить кого-то сделать это за меня и продолжить работать над тем проектом, который был запланирован у меня на тот день. Это довольно приятно – и мы часто принимаем такие возможности как должное.

После того как я продал Hostopia и занялся новым стартапом, меня вдруг осенило: теперь мне придется самому сканировать документы. И самому бегать по делам. Например, сходить в Office Depot за брошюрами. Мне пришлось взвалить на себя множество обязанностей.

Конечно, я занимался этим и раньше, не один год, но с тех пор прошло много времени, и мне пришлось заново привыкать к тому, что теперь я снова делаю все самостоятельно, и оказалось (простите за банальность), что существует огромная разница между генеральным директором компании из пятисот человек и генеральным директором компании из десяти человек!

Крупные корпорации процветают за счет постоянства, что крайне привлекательно для многих людей, которым нравится четкая рутина и комфортный уровень предсказуемости. Однако стартапы можно сравнить с американскими горками, которые никогда не останавливаются. Они переживают массу изменений за короткий промежуток времени. Не каждый человек способен выдержать такие бесконечные перемены, так что это решающее качество при найме людей в команду.

Когда вы набираете первых сотрудников, спросите себя: кто из ваших кандидатов обладает мышлением «сделай сам»? Сделай сам – это скорее отношение к жизни, чем набор навыков. Это не значит, что невозможно выработать у себя отношение «сделай сам», но требуется гораздо больше времени и сил, чтобы изменить чье-то мышление, чем чтобы обучить какому-либо навыку. Поэтому для стартапа, где время и ресурсы ограничены, нужно искать людей, которые уже имеют мышление «сделай сам».

Это может быть непросто, если вы нанимаете очень талантливых людей (или сотрудничаете с ними). В стартапе нет места высокомерию. Мы ищем квалифицированных сотрудников, которые впишутся в культуру организации.

Поэтому на ранних этапах работы вы должны открыто рассказать людям об изменениях, которые предстоят компании, и спросить: «Вас пугают перемены? Как бы вы отнеслись к тому, что ваши должностные инструкции будут меняться раз в квартал или чаще?» Это не значит, что вы непременно будете менять их должностные инструкции раз в квартал, но вы должны хотя бы обсудить такую вероятность с соискателем, чтобы узнать, что он думает по этому поводу.

Многие люди хотят иметь четко сформулированные должностные обязанности, от которых им никогда не придется отклоняться, и это хорошо. Но они, скорее всего, не будут идеальным вариантом для вас, независимо от уровня их квалификации и опыта. Люди, достаточно гибкие, чтобы справляться с задачами, не входящими в их должностные обязанности, когда сроки поджимают или когда тормозится запуск нового продукта, – вот ключ к успеху стартапа.

Скорее всего, как предприниматель вы уже привыкли к мышлению «сделай сам» и большинство задач (или даже все задачи) выполняете самостоятельно. Но по мере роста доходов, когда вы можете себе позволить либо передать обязанности на аутсорсинг, либо нанять новых сотрудников, чтобы они взяли на себя определенные обязанности, важно сохранить мышление «сделай сам».