В предприятиях фастфуда с хорошо отлаженной системой обучения и адаптации новых сотрудников проблема кадров «благодаря» кризису практически исчерпалась. Желающих заработать сегодня, по данным официальной статистики, стало больше на 10–15 %.
Стоит отметить, что впервые за всю почти 20-летнюю историю современного российского ресторанного бизнеса баланс спроса и предложения на рынке труда наконец-то выровнялся. Сегодня есть спрос и нет недостатка в предложении. Правда, теперь устроиться и, главное, удержаться в хорошем месте становится все труднее. Это, наверное, и правильно, и хорошо. Рынок становится цивилизованным и профессиональным. Не решена лишь одна извечная проблема нашего бизнеса – где готовить специалистов в соответствии с повысившимися требованиями гостей и какие формы мотивации персонала применять в современном ресторане?…
3.1. Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе
Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – заработная плата и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).
О том, как формируется ФОТ, мы сейчас говорить не будем, об этом в других главах, а о «честном» распределении чаевых – поговорим. После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и тождественность вкладу в работу заведения. Под последним подразумеваются чаевые.
Плюсы и минусы общего «чая»
Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.
Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты
с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.
Нематериальная мотивация в кризис
Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая у сотрудника приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.
Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30–50 %) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.
Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т. д. В данном случае надбавка к заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.