Рассмотрим пример.

Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы – группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает спустя рукава, и так как деньги вы получите одинаковые, этот человек, почувствовав обиду, сказал об этом старшему. В результате возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало – потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет, сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, но даже если это и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды, несовместимо с понятием «команды».

Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим данных гостей, они останутся довольны нашим рестораном, а мы – полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью. Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности.

В этой связи необходимо учитывать следующее: чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе; чем чаще мы используем вид влияния «закон/так принято» и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в систему «Я – ресторан» окажется более эффективным. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

Как внедрить мотивационную систему «Я – ресторан»?

• Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в том числе посредством внутреннего пиара, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

• Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

• Обязательно совместное проведение досуга, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.

• Хороших результатов также можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

• Учитывать, что наиболее сильное влияние оказывает любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры