, директор департамента по управлению персоналом, Дмитрий Степанов, руководитель отдела подбора, мотивации и адаптации персонала, Нана Туркия, ведущий менеджер по персоналу)

Отрасль компании: e-commerce/услуги для бизнеса.

Численность сотрудников: 600 человек.

Ситуация в бизнесе: бизнес компании каждый год находится в зоне роста, и 2015 год не стал исключением.

Задачи компании: удержать лидерские позиции на рынке и развивать новые сервисы.

Приоритеты HR: компания поощряет таланты возможностью зарабатывать выше рынка и предоставляет сотрудникам четко выстроенную карьерную лестницу.

Предпосылки

1. Текучесть кадров.

2. Отсутствие понимания реальной ситуации в городе.

3. Медленное развитие профессионализма команды.

Цель: обеспечить в кратчайшие сроки эффективную работу региональных подразделений: сформировать рабочую команду, организовать рестарт филиала.

Целевая аудитория: молодые амбициозные специалисты с минимальным опытом продаж и большим желанием самореализации.

Реализация

Этапы:

1. Выбор городов для рестарта в рамках пилотного проекта (когда-то дававших хороший результат, но по каким-то причинам снизивших показатели). Отобраны Челябинск, Самара, Тольятти, Калининград и Красноярск.

2. Оцифровка портрета кандидата.

3. Привлечение кандидатов.

4. Формирование рабочей группы, целей и задач.

5. Выезд в командировку в города, участвующие в проекте, с целью набора и запуска команды менеджеров. На этом этапе задействованы бизнес-тренер и топ-менеджмент регионального направления – люди, обладающие высочайшими компетенциями в формировании сильной команды.

6. Групповые, а затем и точечные собеседования с кандидатами, которые обеспечивает команда HR-подбора из Москвы. Данная схема позволяет сразу формировать сильную команду с минимальным оттоком, так как набор ведет прямой заказчик.

7. Обучение и аттестация стажеров как дополнительный фильтр отбора. Менеджер попадает в команду только после того, как пройдет обучение (три дня – информация о компании, продукте, специфике переговорного процесса) и аттестацию (мини-экзамен по результатам обучения). Организуются выезд бизнес-тренера и руководителя с менеджерами, совместные встречи с партнерами. По результатам встречи менеджер получает обратную связь от руководителя. Такой подход позволяет ему понять, его ли эта работа, справится ли он с обязанностями, и снижает вероятность попадания в команду случайных людей.

8. Аудит работы руководителя. После того как команда менеджеров набрана, руководитель организует их работу, проводит собрания для постановки задач, индивидуальные встречи для контроля за их выполнением. Далее он получает обратную связь от бизнес-тренера и топ-менеджеров компании по проведенным мероприятиям.

9. Обучение руководителя. Аудит работы руководителя позволяет выявить слабые места в управлении. На основе этой диагностической информации составляется и проводится программа управленческого тренинга.

10. Формирование плана мероприятий по развитию филиала. Руководитель составляет подробный план развития филиала и повышения финансовых показателей.

11. Оценка результатов пилотного проекта.

12. Масштабирование подхода в рамках всей компании на другие города.

Результаты

1. Создана и внедрена пилотная система подбора персонала на основе исследований структуры таких городов, как Челябинск и Калининград: численность потенциальных кандидатов, конкурентов, различных источников поиска персонала, а также изучение текущих результатов города. Создана рабочая группа для реализации проекта, которая успешно справилась с поставленными задачами.