3. Перспектива конфигурации – Делери и Доти (1996:804) утверждали, что «для того чтобы быть эффективной, организация должна разработать HR-систему, в которой будет как горизонтальное, так и вертикальное соответствие». Горизонтальное соответствие относится к внутренней согласованности HR-политик и практик организации, а вертикальное соответствие – к конгруэнтности системы HR с другими характеристиками организации, такими как стратегия компании. Идеальная конфигурация – это та, которая будет обладать высшей степенью горизонтального соответствия».
Альтернативный способ презентации этих перспектив был представлен Ричардсоном и Томпсоном (1999). Они предложили использовать широко распространенные термины, такие как «лучшая практика» и «максимальное соответствие», для перспективы универсальности и перспективы согласованности, а в качестве третьего названия предложили «связывание». Данная классификация следовала той, которую рассматривал Гест (1997), где соответствие описывалось и как идеальный набор практик, и как согласованность, и как связывание. Лучшие практики, максимальное соответствие и связывание описаны ниже.
Принцип лучших практик
«Универсальный» подход основывается на предположении, что существует определенный набор лучших HR-практик и их применение повысит эффективность работы организации. Они универсальны в том смысле, что являются лучшими в любой ситуации.
Перечень лучших практик
Было составлено несколько различных списков лучших практик, наиболее известный из которых – список Пфеффера (1994), он приводится ниже.
1. Гарантия занятости.
2. Избирательный наем.
3. Самоуправляемые команды.
4. Высокая компенсация, обусловленная производительностью.
5. Обучение, обеспечивающее развитие навыков и повышение мотивации сотрудников.
6. Сокращение разницы в оплате труда, обусловленной положением в компании.
7. Общий доступ к информации.
Гестом (1999) был составлен иной перечень.
1. Отбор при найме и вдумчивое использование отборочных тестов для определения сотрудников с высоким потенциалом, способных внести максимальный вклад.
2. Обучение и, в частности, признание того, что обучение – это непрерывная деятельность.
3. Должностной формат, обеспечивающий гибкость, приверженность и мотивацию, включая действия, необходимые для того, чтобы сотрудники несли ответственность за то, что они в состоянии автономно и в полной мере использовать свои знания и навыки.
4. Коммуникация, обеспечивающая двусторонний процесс передачи информации таким образом, чтобы все были в курсе.
5. Сотрудники становятся партнерами в программах собственности, что повышает осознание сотрудниками влияния их деятельности на финансовые показатели компании.
Такие понятия, как высокая эффективность, высокая приверженность или вовлеченный менеджмент, как описано в главе 8, могут включать характеристики лучших практик.
Проблемы, возникающие с моделью лучших практик
Категория «лучшие практики» была подвергнута суровой критике рядом авторов. Капелли и Крокер-Хефтер (1996:7) отмечали, что понятие единичного набора лучших практик переоценено: «Практически в любой отрасли можно найти примеры успешных компаний, использующих специфические управленческие практики. Мы не согласны с тем, что эти специфические HR-практики помогают сформировать уникальные компетенции, которые придают отличительные характеристики продуктам и услугам и, в свою очередь, усиливают их конкурентоспособность». Беккер и др. (1997:41) были убеждены, что «то количество внимания, которое уделяется “лучшим практикам”, явно преувеличено и может быть даже нецелесообразно». Парселл (1999:26) отмечал, что «поиски лучших практик обычно становятся чем-то вроде морального крестового похода». Он также критически оценивал подход с использованием лучших практик, или универсальности, указывая на несоответствие между верой в лучшие практики и ресурсно-ориентированным подходом, нацеленным на нематериальные ценности, включая HR, которые дают компании возможность превзойти своих конкурентов. Он спрашивал, каким образом «универсальность лучших практик совместима с тем, что лишь некоторые ресурсы и программы действий считаются важными и ценными, являясь редкими и плохо поддающимися подражанию?», и заявлял, что «утверждение о том, будто набор лучших практик HRM может применяться повсеместно, ведет нас в утопический тупик» (там же:36). Боксолл и др. (2007:5) выразили «глубокое недоверие к заявлению о том, что конкретные практики HRM или их наборы применимы универсально, [однако] это не исключает поиска общих принципов управления работой и людьми».