Различия во внешних обстоятельствах оказывают влияние на стратегию гибкости / соответствия. Как указывали Райт и Снелл (1998), в стабильной предсказуемой среде стратегическим решением может стать развитие сотрудников с узким диапазоном навыков (и отсутствие развития для сотрудников, обладающих множественными навыками) и выявлением узкого диапазона поведения (например, сжатыми должностными инструкциями). Однако в динамической непредсказуемой среде организации следует развивать органические HR-системы, обеспечивающие резервы человеческого капитала, когда сотрудники владеют широким диапазоном навыков и могут участвовать в различных видах деятельности. Необходимо стремиться к гибкости ресурсов, разрабатывая различные «поведенческие сценарии» и предлагая сотрудникам использовать их в неоднотипных ситуациях, не забывая о разнообразных произвольных видах поведения, которое может соответствовать разным ролям.
Противоречие между соответствием и гибкостью может быть хотя бы частично разрешено при разграничении между существующим соответствием и будущей гибкостью и благодаря знакомству с представлением о том, что последняя является процессом, протекающим во времени. Другой вариант был предложен Минцбергом (1994:107), который различал «стратегическое программирование» и «стратегическое мышление». Первое подразумевает выбор ряда последовательных действий для достижения стратегической цели, формализацию этих действий и описание результатов, которые ожидаются от их выполнения. Второе же предусматривает сбор информации из различных источников и формирование видения на основе этой информации, указывающего, в каком направлении должен развиваться бизнес. Райт и Снелл (1998:768) предложили следующее: «Стратегическое программирование хорошо согласуется с достижением стратегического соответствия, тогда как стратегическое мышление согласуется с развитием гибкости».
Ресурсно-ориентированный подход к стратегическому HRM
Ресурсно-ориентированный подход отражает убеждение в том, что именно многообразие ресурсов организации, включая человеческие ресурсы, формирует ее уникальный характер и создает конкурентное преимущество. Как описывается в главе 2, он основывается на идеях Пенроуза (1959), которые были разработаны Вернерфельтом (1984). Барни (1991) писал, что ценные, редкие, неподражаемые и незаменимые ресурсы создают конкурентное преимущество. Позднее он определил человеческие ресурсы как включающие «весь опыт, знания, суждения, наклонность рисковать и мудрость отдельных лиц, имеющих отношение к компании» (Барни, 1995:50). Хэмел и Прахалад (1989) заявляли, что конкурентное преимущество достигается, если компания обладает человеческими ресурсами, которые она развивает таким образом, что начинает быстрее других обучаться и эффективно применять то, чему она научилась, на практике.
Уникальные способности сотрудников, включая такие, как выдающаяся эффективность, производительность, гибкость, новаторство и способность предоставлять высококачественное индивидуальное обслуживание клиентам, – это те способы, с помощью которых люди создают важнейшую составляющую, способствующую тому, что компания опережает конкурентов. Помимо этого люди являются ключевым фактором в управлении основными взаимосвязями, существующими между различными видами функциональной деятельности, а также в установлении важных внешних связей. Можно найти подтверждение тому, что одним из явных положительных следствий, которые дает конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, является то, что такое преимущество невозможно сымитировать. Стратегии, политики и практики HR в организации являются специфической смесью процессов, процедур, личностных особенностей, стилей, способностей и организационной культуры. Они создают то, что Боксолл (1996:67) назвал «преимуществом человеческого процесса».