Ресурсно-ориентированный подход дает практическое представление о ключевых аспектах политики и практики HR в компании, таких как управление человеческим капиталом, управление талантами, управление знанием, обучение и развитие. Камоче (1996: 214–215) утверждал, что «с точки зрения ресурсно-ориентированного подхода компания представляет собой набор материальных и нематериальных ресурсов и возможностей, необходимых для конкурентоспособности продукта / рынка». По его мнению, этот подход опирается на объединяющие принципы в сфере стратегического управления человеческими ресурсами. Боксолл (1996:66) отмечал: «Ресурсно-ориентированный подход компании в случае необходимости предлагает концептуальную основу для утверждения, что ключевые человеческие ресурсы являются источником конкурентного преимущества».

Стратегической целью, порожденной ресурсно-ориентированным подходом, будет «создание компаний, которые являются более разумными и гибкими по сравнению с конкурентами» (Боксолл 1996:66) за счет того, что нанимают главным образом одаренных людей и развивают их, расширяя диапазон их навыков. Следовательно, ресурсно-ориентированная стратегия заинтересована в совершенствовании человеческого или интеллектуального капитала компании. Как объяснял Ульрих (1998:126), «знание стало непосредственным конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения. Основной трудностью для организации становится обеспечение возможностей для того, чтобы она была способна находить, ассимилировать, оплачивать и удерживать необходимых ей талантливых сотрудников».

По утверждению Беккера и др. (1997:47), существуют «две особенности организационных систем, которые подчеркивают их неподражаемость и которые можно отнести к высокопроизводительным системам труда, – траектория развития и случайная неопределенность. Траекторией развития называются те принципы и правила, которые развиваются со временем и которые конкурентам нелегко приобрести на рынке. Случайная неопределенность подразумевает многочисленные неявные взаимосвязи в такой системе, которая не видна при взгляде на компанию со стороны.

Аллен и Райт (2007:98) также отмечали, что «названные траекторией развития Беккером и Герхартом (1996) уникальные исторические условия, в которых формируется HRM в отдельно взятой компании, могут значительно затруднить возможность понять и скопировать ее».

Значимость ресурно-ориентированного подхода в компании состоит в том, что он подчеркивает важность подхода к управлению человеческим капиталом в HRM. Это дает основание для того, чтобы инвестировать в людей путем внутреннего подбора персонала, управления талантами, внедрения программ обучения и развития и использования всего этого в качестве инструмента для усиления конкурентного преимущества с акцентом на развитие гибкости и интегрирующих связей.

Делери и Доти (1996:802–803) настаивали, что «организациям, берущим на вооружение определенную стратегию, требуются HR-практики, которые будут отличаться от тех, которые используют организации, выбравшие другие стратегии», и что в организациях, «в которых стратегия HR более конгруэнтна с бизнес-стратегией, эффективность работы должна быть выше». Они определили три перспективы HRM.

1. Перспектива универсальности – некоторые HR-практики настолько хороши, что они должны использоваться во всех организациях. Существует универсальная взаимосвязь между отдельными «лучшими практиками» и производительностью фирмы.

2. Перспектива согласованности – для того чтобы быть эффективными, HR-политики должны быть согласованы с другими видами деятельности организации. Основной фактор согласованности – это стратегия организации. Это можно назвать вертикальным соответствием.