Рассматривая цели SHRM, необходимо принимать во внимание этические соображения – интересы всех заинтересованных сторон в организации, всех сотрудников в целом, а также владельцев и управляющих, и ответственность, лежащую на организации перед обществом. По выражению Стори (1989), при мягкой форме управления человеческими ресурсами большее значение будет придаваться вопросам человеческих отношений в менеджменте, при этом подчеркивается необходимость постоянного развития, коммуникации, включенности, гарантии занятости, качества трудовой деятельности и сбалансированности трудовой жизни. Жесткая же форма HRM опирается на то, что результат будет достигнут посредством инвестирования в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. SHRM пытается достичь необходимого баланса между жестким и мягким вариантами. Любая организация существует для того, чтобы реализовать свои цели, для этого она должна обеспечить себя необходимыми ресурсами и эффективно их использовать. Но причем она должна учитывать человеческий фактор, являющийся элементом концепции мягкой формы HRM. По словам Квинна Миллса (1983), планирование должно осуществляться с мыслью о людях, с учетом потребностей и стремлений всех членов организации. Проблема заключается в том, что в большинстве компаний в первую очередь рассматривается жесткий подход, а мягкий остается в стороне.

Организации также должны учитывать свою ответственность перед обществом в целом на основании того, что поскольку они используют общественные ресурсы, то должны что-то возвращать обществу. Проявление корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility – CSR) Макуильямс и др. (2006:1) определили как «действия, направленные на увеличение общественного блага, выходящие за пределы интересов компании и не предусмотренные законодательно» и рассматривали его как превышающее полномочия управления человеческими ресурсами. Но поскольку корпоративная социальная ответственность связана с этическим аспектом в интересах людей, то прослеживается явная связь, и, следовательно, она является таким аспектом поведения организации, который имеет все основания быть включенным в стратегический портфель HR-специалистов.

Хендри и Петтигрю (1986) предположили, что у стратегического HRM существует четыре назначения.

1. Использование планирования.

2. Последовательный подход к созданию и управлению HR-системами, основанный на политике занятости и кадровой стратегии и зачастую именуемый философией.

3. Сопоставление деятельности и политики HRM с определенной бизнес-стратегией.

4. Взгляд на людей в организации как на «стратегический ресурс» для достижения «конкурентного преимущества».

Стратегия HRM направлена на решение общих организационных вопросов, относящихся к изменениям в структуре и культуре, эффективности и результативности работы организации, соотнесению ресурсов с будущими потребностями, развитию особых способностей организации, управлению знаниями и управлению изменениями. HRM имеет дело как с потребностью в человеческом капитале, так и с развитием производственных возможностей, то есть способностью работать эффективно. В целом же управление человеческими ресурсами решает любые важные вопросы, касающиеся людей, которые влияют на стратегические планы организации или на которых эти планы влияют. Как заметил Боксолл (1996:61), «самые важные функции HRM, такие как выбор руководства высшего звена или формирование позитивной формы трудовых отношений, являются стратегическими в любой компании».