В начале девяностых исполнительные менеджеры крупных заказчиков: страховых агентств, банков и клиник, использующих огромное количество таких бланков, начали изыскивать способы сокращения расходов своих организаций. Проанализировав систему отчетности, связанную с бланками, эти сотрудники поняли, что издержки на приобретение самих бланков – это только вершина айсберга расходов, поскольку на каждый доллар, затрачиваемый на приобретение бумажного бланка, организация впоследствии расходовала еще 20 долларов на его заполнение, копирование, отправку адресатам, внесение изменений, хранение и уничтожение.

Осознание ситуации привело к тому, что проблеме организации канцелярской работы стало уделяться гораздо больше внимания, а потому принятие решений по этому направлению деятельности перешло от агентов по закупкам к старшим менеджерам компаний. Другими словами, потребительские приоритеты изменились радикально. Теперь уже было недостаточно экономить 10 центов на одном долларе, затрачиваемом на приобретение бумажных бланков. Вместо этого потребитель заявил: «Помогите моей организации, в которой используются 20 000 различных типов бумажных бланков, перейти от бумажных бланков к системе электронного документирования, в результате чего наши общие издержки на один бланк снизятся с 20 долларов до 10».

Компании по производству канцелярских бланков, которым удалось вовремя адаптироваться к новым потребительским приоритетам, создали огромную дополнительную ценность как для своих потребителей, так и для самих себя. Те же, кто этого не сделал, продолжали поставлять малонужную продукцию индифферентным потребителям.

Чтобы получить точный анализ системных экономик потребителей и изменяющихся приоритетов, менеджерам следует воспользоваться всеми инструментами, которые находятся в их распоряжении. Компании со стажем имеют преимущество легкого доступа к потребителю, однако часто это их самый неразработанный актив. А новым компаниям, как, например, Microsoft, пришлось прокладывать свой путь к первым потребителям «по головам». IBM и DEC, долгожители отрасли, имеющие легкий доступ к любому потребителю, причем как явному, так и потенциальному, не воспользовались этим веским преимуществом.

Однако даже те относительно немногочисленные компании, которые действительно используют имеющийся у них доступ к потребителям, редко идут на следующий важный шаг – создание притока уникальной информации, поступающей от их основных потребителей, или, что еще более важно, от репрезентативной совокупности потребителей. В нынешнем деловом ландшафте, который характеризуется повышенной динамичностью, такой информационный поток мог бы стать одним из самых ценных активов компании. Но продолжает оставаться парадоксом, что, имея для этого все возможности, так немного крупных организаций собирают и систематизируют стратегически важную информацию о потребителях и их истинных приоритетах.

Расшифровка секретного кода, связанного с изменяющимися приоритетами, – это самая трудная задача в бизнесе. Единственного способа, позволяющего расшифровывать этот код, не существует, как не существует и единого потребителя в системе, способного дать исчерпывающий ответ, независимо от того, является он промышленным покупателем или семьей.

При прежнем экономическом порядке основное внимание уделялось ближайшему потребителю. Однако сегодняшний бизнес не может позволить себе роскошь думать только о соседнем звене. Для отыскания и удерживания потребителей необходимо в значительной степени расширить диапазон поисков. В мире, где ценности постоянно перемещаются, поле поиска должно включать второго, третьего или даже четвертого потребителя, вдоль по цепочке ценности. Например, поставщик комплектующих должен понимать экономические мотивы производителя, который покупает эти комплектующие, дистрибьютора, который поставляет продукцию производителя на продажу, и конечного пользователя.