Это явление в настоящее время охватывает все отрасли бизнеса. Например, издатели деловых книг должны быть в курсе проблем продавцов и корпораций, которые покупают такие книги, а также отдельных читателей в рамках этих корпораций. Менеджеры отелей должны знать работу и бюро путешествий, и руководителей корпораций, которые проводят встречи в гостиницах, и сотрудников агентств, которые непосредственно организуют такие встречи, и сотрудников компаний, которые на них присутствуют.

Для разумной модели бизнеса расширение потребительского диапазона является весьма актуальным. Оно открывает все новые возможности и стимулирует прибыльные инновации в сферу потребительского выбора. Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задаться вопросами: кто из них для компании важен в наибольшей степени? На ком следует сфокусировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей, возможно, стали ключевым звеном в наиболее ярких достижениях многих новаторов в ходе преобразования ими моделей бизнеса.

В моделях традиционных исследований конъюнктуры рынка делается попытка оценивать потребителей, периодически задавая им набор определенных вопросов и фиксируя произошедшие изменения. Частота таких опросов зависит от рынка, однако в любом случае изменения оцениваются разрозненно. Стратегический анализ потребительского спроса требует перехода от эпизодических съемов информации к налаживанию постоянного диалога с наиболее значимыми потребителями.

Обеспечение непрерывного потока потребительской информации о потребителях в вашу организацию и дальнейшее распределение полученных сведений по ее структурам могут способствовать гораздо более активному реагированию менеджеров и стимулировать их готовность создавать новые конкурентные модели бизнеса, которые нравятся покупателям и соответствуют их меняющимся приоритетам. Руководители компаний, где придерживаются принципа непрерывности коммуникаций, часто оказываются неприятно удивлены, когда в конце квартала выясняется, что весьма выгодный клиент переметнулся к конкуренту.

Эпизодически проводимые исследования конъюнктуры рынка приводят в основном к выявлению уже устаревшей информации. И наоборот, непрерывное взаимодействие с потребителем обеспечивает постоянное понимание ситуации и хорошую базу для будущих решений.

Ключевым вопросом для создания модели бизнеса, ориентированного на потребителя, является не то, каковы потребительские приоритеты сегодня – эта игра уже сыграна, – а то, какими эти приоритеты будут завтра. Чтобы ответить на этот вопрос, придется потрудиться над предсказанием будущего, в известной мере опираясь на интуицию и провидение. Вероятность получения результатов выше среднего резко повышается при соблюдении трех условий:

1. Информация поступает из соответствующих источников с разных уровней организации потребителя.

2. Задаваемые вопросы нестандартны и требуют творческого и вдумчивого подхода к ответу (например, «Что я боюсь обнаружить?»). Даже тщательно проведенный многоуровневый, многосторонний и многозональный анализ окажется малополезным, если в нем не будут поставлены нужные вопросы.

3. Существует баланс между пониманием следующей возможности и распознаванием финансовых, политических, бухгалтерских и организационных барьеров, которые стоят на пути к ее реализации.

Предсказать будущее с точностью на 100 % невозможно. В нашем случае важно выйти хотя бы на 60–70 %. Выборка потребительской базы в пределах не более 2 или 3 % вполне способна вам в этом помочь. Причем это не те потребители, которые обычно прокладывают путь и первыми испытывают предлагаемые технологические новинки. Иногда такие пользователи действительно представляют будущее, однако часто этого не происходит, поскольку они продолжают оставаться относительно небольшим отдельным сегментом, по которому трудно предугадать состояние рынка в целом.