В зависимости от привлекательности рынков и силы бизнеса различных бизнес-единиц компании проекты могут обеспечивать различный темп роста бизнеса, по-разному влиять на конкурентную позицию этих единиц.

Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey (матрицы General Electric) (табл. 5.1), а также проекты, развивающие позицию «звезды», в матрице Бостонской консалтинговой группы (табл. 5.2).

Проекты «звезды» развивают продукт, по которому компания имеет высокую долю на рынке и рынок которого растет высокими темпами. Проекты левого верхнего угла матрицы McKinsey характеризуются высокой (средней) рыночной привлекательностью и высокой (средней) силой бизнеса. Наличие таких проектов определяет хорошие перспективы дальнейшего роста бизнес-единиц компании.

Таблица 5.1

Матрица McKinsey

Таблица 5.2

Проектная интерпретация матрицы бостонской консалтинговой группы

Проекты, являющиеся ответом на вызов конкурентов или/и ухудшения действия факторов внутренней и внешней среды.

В ряде случаев и в отдельные периоды компании резко снижают инвестиции в те или иные направления деятельности. Это может привести к утрате конкурентных позиций. В случае появления новых возможностей может возникнуть необходимость их восстановления. Проекты восстановления могут возникать при смене собственников, изменении бизнес-стратегии.

Малые проекты, применяющиеся в поддержание требуемого уровня денежных потоков.

Данная группа проектов вытекает из способов роста активов, поведения компании на рынках, создания новых продуктов.

Рассмотрим три типа роста активов: органический, экстернальный (внешний), интегративный. Органический рост происходит за счет создания новых активов (физическое создание новых мощностей). Экстернальный связан с присоединением к компании уже существующих активов, что реализуется посредством слияний, поглощений, создания совместных предприятий и других форм. Интегративный рост связан со вступлением компании на временной основе в альянсы и инновационные сети с целью создания новшеств на основе временного объединения своих инновационных и производственно-технологических компетенций с другими компаниями и разработки на этой основе новых продуктов и процессов (как правило, на предконкурентной стадии, но не только).

Для иллюстриции возникающих при этом проектов рекомендуется использовать куб, стороны которого представляют тип экономического роста, характер рыночного продвижения и способ развития продуктов (предлагается модификация матрицы Ансоффа посредством добавления к ней третьего измерения) (рис. 5.15) [Аньшин, 2011]. Куб можно разделить на 12 малых кубиков (при двух позициях на двух осях и трех – на одной).

Рис. 5.15. Продуктивно-рыночный куб проектов

Например, кубик (2.1.1) представляет комплекс проектов расширения присутствия на старом рынке с новым продуктом на основе органического роста, кубик (2.1.2) рассматривает проекты также для старого рынка и нового продукта, но на основе слияний и поглощений, а кубик (2.1.3) – то же, но на основе интегративного роста.

Для комплекса проектов, которые далее подвергаются рассмотрению и отбору для разработки, может быть использована специальная методика – КУРО (проекты-компенсаторы, усилители, реализаторы, отражатели) [Аньшин, 2011].

Общая идея методики заключается в движении от процесса декомпозиции целей компании в разрезе цепочек создания ценности (рис. 5.16) к определению целевых разрывов и проектов по их преодолению в упомянутых цепочках (рис. 5.17).