Несколько иными должны быть методические подходы осуществления КРП универсальными (управленческими и ревизионными одновременно) органами и подразделениями данной компании или ее контрольного участника (юрлица), а также привлеченными (независимыми) специалистами (аудиторами). В указанных ситуациях в зависимости от стоящих перед проверкой задач (в частности, выраженных соответствующим техническим заданием внешним аудиторам), а также с учетом основной управленческой миссии подразделения центр тяжести логично перенести на один или несколько указанных объектов. Так, профессиональный мониторинг инвестиционного проекта в большей мере должен быть сфокусирован на втором и четвертом блоках, корпоративные расследования различных нештатных ситуаций, обычно осуществляемые комиссией, состоящей из представителей различных структурных подразделений, – на первом; контрольные мероприятия в отношении дочерних структур – преимущественно на втором; аудит и мониторинг бюджетного процесса, а также традиционный комплаенс – на третьем.

Вместе с тем следует признать, что общая КРП головного звена холдинга или контролеров, представляющих его основного бенефициара, в отношении значимой дочерней компании, осуществляемая на системной основе, нередко весьма удачно осуществляется, опираясь на доктрину риск-менеджмента. Речь идет о том, что основными зонами контрольно-ревизионной деятельности становятся так называемые критические точки, планомерное фокусирование внимания на которых профилактирует основные риски материнской компании, совладельцы которой резонно полагают, что отвлекать избыточным контролем поставленных ими у штурвала бизнеса топ-менеджеров нецелесообразно.

В указанном случае в зоне особого внимания субъектов КРП оказываются следующие риски:

• не санкционированный бенефициаром или головным звеном холдинга вывод активов в различных формах;

• наиболее серьезные нарушения закона практически во всех отраслях его применения компаниями;

• корпоративная коррупция, хищения, самоуправство;

• критические формы профессиональной некомпетентности топ-менеджеров и наиболее значимых работников, подчиняющихся совету директоров компании (формат «развал работы»);

• срыв особо важных целевых корпоративных заданий (планов, проектов, программ, договоров, решений органов управления дочерней компании);

• несанкционированная эксплуатация топ-менеджерами холдинга его материальных, интеллектуальных и информационных ресурсов (формат «работа на себя»);

• разглашение персоналом конфиденциальных сведений;

• перехват или приготовление к перехвату топ-менеджерами бизнеса либо бизнес-технологий холдинга, дочерней компании («увод клиентов», «параллелизация бизнеса», необоснованный «уход с рынка» и т. п.);

• корпоративный саботаж или применение элементов «итальянской забастовки»;

• остро негативная динамика макропоказателей развития холдинга или входящих в него опорных операционных компаний;

• значимые внутренние корпоративные конфликты;

• серьезные конфликты в отношениях компании с госорганами;

• неисполнение топ-менеджерами или членами совета директоров компаний, входящих в холдинг, соответствующих директив головного звена холдинга.

Перейдем к рассмотрению проблемных вопросов формирования механизмов и технологий КРП или ответу на вопрос: как проверять?

Предварительный контроль – проверка ревизорами актуальных фактов и иных существенных обстоятельств, предшествующая