Знание мотивационного профиля дает менеджеру конкретную информацию для принятия решений, т. к. позволяет учесть то, что мотивирует его подчиненных, а не то, что мотивирует самого менеджера: «Люди мотивированы тем, что мотивирует их, а не тем, что мотивирует нас» – пишет Рисс. В частности, знание мотивационного профиля важно при рекрутинге и управлении персоналом. В некоторых компаниях составляют профили «идеальных сотрудников», «идеальной группы специалистов». Их формируют, исходя из представления руководства или экспертов о наилучшем для целей организации сочетании мотивирующих работника факторов. С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Впоследствии их можно использовать в качестве эталона для сравнения мотивационных профилей уже работающих сотрудников или кандидатов на вакансии. Если кандидат близок по мотивационному профилю, его принимают на работу. Если же сотрудник уже работает, но его мотивационный профиль далек от «идеального», то фирма оказывается перед двумя возможными решениями: уволить при случае этого сотрудника, сформировать для него индивидуальный компенсационный пакет. Последнее имеет смысл делать при высокой ценности сотрудника.

Так, департамент консалтинга корпорации «Бизнес-мастер» в полном соответствии с утверждением Рисса о невозможности «внешней мотивации», разработал методику выявления мотивационного профиля кандидатов на должность «менеджер по продажам» на основе опросника Ричи-Мартина. Затем профили кандидатов сопоставляли с гипотетическим профилем работника, «идеального» с точки зрения организации. На работу принимались те, чей реальный мотивационный профиль максимально совпадал с «идеальным». Применение концепции ЭКМ (эффективной комплексной мотивации) при рекрутинге позволило руководству ООО «Асс» (г. Кривой Рог) увеличить выручку от реализации товара за 3 месяца на 30 % и повысить рентабельность в три раза. Компания ООО «Выбор-К «(г. Киев) благодаря внедрению технологии ЭКМ и рекрутингу менеджеров по продажам, соответствующих требуемому мотивационному профилю, увеличило выручку от реализации за один год примерно в шесть раз.

С моей точки зрения особый интерес представляет исследование мотивационных особенностей самих управленческих работников как особой социальной группы организации. Как подчеркивают Н. Г. Милорадова и А. Д. Ишков, именно управленцы задают и формируют мотивационно-ценностную основу трудовой деятельности. В своих организациях они являются законодателями моды и, основываясь на собственных представлениях о роли мотивирующих факторов, поощряют одни мотиваторы и препятствуют реализации других». Если учесть приведенное выше замечание Рисса, то, очевидно, что мотивационный профиль определяет не только многие характеристики деятельности самих управленцев в рамках организаций, но и в значительной степени детерминируют мотивационные системы, применяемые на предприятии и влияющие на деятельность организации в целом.

Согласно исследованиям Ш. Ричи и П. Мартина, для иностранных менеджеров основной потребностью, определяющей их деятельность и поведение, является потребность в интересной и полезной работе. Далее следуют такие мотивы, как общественное признание, личные достижения, стремления к разнообразию и переменам. Именно эти факторы формируют общий мотивационный фон, «атмосферу» западной корпорации. Близки по значениям к доминирующим мотивам стремления к креативности и самосовершенствованию.