General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изменениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеждениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хватает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной исполнительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric.

В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиденного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или последние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии.

Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конкуренты, – наши люди не могут этого предвидеть. Но они способны быстро осознать изменение ситуации и найти адекватный ответ – на благо всей компании.

Рис. 3.2. Этапы программы обучения в General Electric

Запущенная в 1989 г. программа «Work-Out» получила название «программа ликвидации» потому, что основная ее идея заключалась в ограничении бюрократизма и высвобождении времени людей, для чего следовало «ликвидировать» ненужные и бессмысленные функции виды деятельности[31]. Программа была изначально нацелена на культурные аспекты перемен, на помощь людям, желающим изменить свой подход и отношение к труду. Мы стремились привлечь каждого работника к решению задачи повышения производительности труда. Важно было научить людей изменять собственное трудовое поведение в соответствии с задачами, стоящими перед всей компанией (скажем, программой повышения производительности труда).

Наша программа обучения годами разворачивалась, проходя семь этапов (шесть из них показаны на рис. 3.2) – от базовой программы ликвидации лишних функций до программы «Шесть сигм качества». То, что мы делаем сегодня, опирается именно на это. Все используемые в GE программы профессиональной подготовки играют ключевую роль в обучении служащих тому, как быстро и эффективно реагировать на изменения.

В 1989 г. мы начали с одно – трехдневных «митингов», т. е. собраний, нацеленных на борьбу с бюрократией и иерархическими излишествами, которые ведут к пустой трате времени и сил. Дискуссионные группы мы формировали из «диагональных срезов», включая в них людей, занимающих различные уровни в иерархии и работающих в разных функциональных подразделениях GE. Мы понимали, что «черные дыры», в которых бесследно пропадают время и ресурсы, располагаются в точках сопряжения функциональных служб, подразделений и иерархических уровней. Работа каждой группы протекала по приведенной ниже схеме.