Руководители организации многого могут достичь, подавая личный пример. Скажем, перед поездкой на то или иное предприятие им следовало бы заранее позвонить, чтобы отменить торжественную церемонию встречи, которая, как правило, мало что значит для серьезного руководителя, но зато отнимает массу времени у людей на местах. Еще важнее пересмотреть организацию своего рабочего графика. «Взгляните на личный график любого менеджера, и вы сразу увидите, какой руководитель перед вами, – говорит О’Брайен. – У многих генеральных директоров день расписан блоками по 15–20 минут. Они и в самом деле проводят ежедневно встреч по 20, если не больше. Когда я сам был генеральным директором, я как-то сказал моим заместителям: “Посмотрите на мой личный график”. А в нем было предусмотрено много встреч продолжительностью полдня и более. Если вопрос может быть решен за 15 минут, почему им должен заниматься старший администратор?»

Нужно уметь отвергать несущественные требования. Линейные менеджеры должны уметь отклонять внешние запросы. Однажды рабочая группа в компании Procter & Gamble начала перестройку своего участка производства и пришла к выводу, что для завершения проекта им нужно на полгода прекратить подачу информации руководству. Они обговорили эту свою идею со всеми, вплоть до генерального директора, но даже после того, как их решение было одобрено на всех уровнях, им пришлось постоянно защищать свои новые позиции. Высшие менеджеры запрашивали информацию столь же пунктуально, не отдавая себе отчета в том, что нарушают ими же одобренное отступление от заведенного порядка.

Стоит поэкспериментировать со временем. Поскольку в сложных системах «полезные» и «вредные» эффекты часто взаимосвязаны, может оказаться, что, чем воевать с силами сопротивления, разумнее заняться их изучением. По-прежнему ли применяется отжившая ограничительная политика, сдерживающая гибкость в использовании времени? Известны ли вам ее первоначальные цели? Можно ли достичь тех же целей иным путем, одновременно увеличивая свободу людей в использовании своего времени?[30]

К сожалению, многие сотрудники опасаются, что разговоры о гибкости рабочего расписания создадут им репутацию людей вздорных или лишенных трудового энтузиазма. Поэтому вместо обсуждения того, как «избавить систему от бессмысленной работы» или «как избежать политиканства», они принимают решение работать еще усерднее, лишая себя досуга и участия в общественной жизни, т. е. отстраняясь от самых продуктивных форм использования времени.

За этой проблемой стоит замшелый стереотип культуры – представление о людях как о винтиках промышленного механизма. Как можно дать винтику право распоряжаться собственным временем? Абсурд! Для работы механизма важно, чтобы все всегда были под рукой, чтобы их можно было использовать там, где они нужнее и полезнее. Но если относиться к менеджерам и служащим как к людям, заинтересованным в будущем процветании организации, нужно предоставить им право распоряжаться собственным временем. Тогда следует исходить из того, что им интересно научиться наиболее эффективно использовать свое время. Стоит потянуть за ниточку проблемы «не хватает времени», и неизбежно возникают вопросы, относящиеся к десятой из проблем, рассматриваемых в этой книге, – к проблеме цели: «Чем мы здесь заняты? И если наши цели важны, как сделать, чтобы мы не тратили время впустую?»