Прежде лозунгом GE было «Спрашивай у своего начальника и учись». Новый лозунг предлагает иную модель поведения: «Смотри по сторонам, вверх и вниз. Может быть, и твой начальник чему-то у тебя научится».

Теперь, когда нам нужно уменьшить длительность производственного цикла, мы идем к тем, кто его обслуживает, не предлагаем, что и как делать, а всего лишь ставим перед ними цель – сократить время производственного цикла на 50 %. При этом мы говорим: «Делайте все, что сочтете нужным, и приходите с решением». Обычно рабочие выдвигают более качественные идеи, потому что они лучше знают свой участок производства.

Чрезвычайно эффективным оказалось использование простой матрицы результативности.

Люди определяли место своих рационализаторских предложений на четырехклеточной таблице (см. рис. 3.3). Мы отбирали идеи, легко реализуемые и при этом дающие значительный эффект (клетка 1). Анализ мог показать, скажем, что полная замена компьютерной системы обойдется слишком дорого, но внедрить только один ее компонент сравнительно легко, а эффект достигается наибольший. Даже если после такой процедуры кто-то и не соглашался с выбором первоочередных проектов для внедрения, каждый понимал логику отбора. Мы до сих пор используем эту таблицу, причем для принятия гораздо более серьезных решений. Со временем мы пришли к мысли привлекать к операциям по ликвидации ненужных работ и дебюрократизации наших крупнейших партнеров и клиентов, таких как железнодорожные компании, покупающие наши электровозы.

Рис. 3.3. Матрица результативности

Прежде мы старались не допускать их на наши собрания, чтобы не позориться, обнажая собственные ошибки проблемы. Но потом обнаружилось, что клиенты и сами знают об этом, и мы начали приглашать их для совместного обсуждения проблем. Эта открытость пошла нам на пользу. Я слышал, как один из крупных клиентов сказал другому: «Такой партнер нам подходит».

Подробнее о партнерах и клиентах рассказывается в главе 11.

После нескольких лет работы над «прополкой» функций и задач по всей компании GE пошли разговоры об эффективности этого метода. Люди все чаще стали обращаться к нему, чтобы не ждать, когда же менеджеры предложат решение проблем.

Второй этап начался в 1990 г., когда, чтобы избавиться от настроений «это изобрели не мы», мы решили посылать людей в командировки на другие предприятия – наши и чужие – для поиска новых идей. Мы изменили систему стимулов таким образом, чтобы люди не держали идеи в загашнике, а обменивались ими.

Всякий раз перед запуском очередной новинки мы изучали, что делают другие, и наши «локаторы» всегда были настороже. В Кротонвилле мы принимали наших клиентов, партнеров и бесчисленные делегации из других организаций и очень подробно расспрашивали их о достижениях.

Обмен передовым опытом стал обычной практикой на ежеквартальных встречах руководителей любого уровня, начиная с самого высшего. Организовывал их совет руководителей корпорации, возглавляемый нашим генеральным директором Джеком Уэлчем. На одном из таких собраний менеджер из Wal-Mart рассказал о принятом у них семидневном цикле обучения. Ключевые специалисты Wal-Mart по сбыту должны еженедельно посещать магазины – свои и конкурентов. Каждую пятницу по вечерам они собираются для обмена впечатлениями в штаб-квартире корпорации в Бентоне (штат Арканзас). Если у них появляются сведения, что конкурент готовит рекламную кампанию, они могут принять нужные меры и в субботу запустить во всех магазинах корпорации контркампанию.