В.: И как же быть? В данный момент я даже если бы хотел, то не смог бы платить достойные зарплаты, а один я уже не справляюсь. Мне нужно развивать бизнес. Хочу быть эффективным сам, как Ирина, о которой вы мне рассказывали.

Я: Считается, что если хотите, чтобы ваши сотрудники были активнее, достаточно им хорошо платить. Это основной вывод, который можно сделать из недавнего исследования Society for Human Resource Management25(SHRM).

Согласно исследованиям SHRM, 70% сотрудников самым важным в удовлетворённости своей работой однозначно считают размер заработной платы. В последний раз деньги выходили на первый план в ещё докризисный период, 2006—2007 год. В период кризиса зарплата находилась внизу рейтинга, возможно, потому, что люди были рады, что у них в принципе есть работа. Так что вполне естественно и ожидаемо, что люди приходят на работу, чтобы обменять свой труд на деньги.

Но всем ли достаточно только высокого размера заработной платы? Всегда существуют люди, которые не пойдут на определённые виды работ ни за какие коврижки, то есть деньги. Это могут быть личные принципы, состояние здоровья, факторы психологического характера.

Но и работодатели сейчас хотят не только получить труд сотрудника, но и его лояльность, преданность, честность. А это уже другие мотиваторы.

Результаты исследований эффективности различных мотиваторов сотрудников (см. рис. 5). Из диаграммы можно заключить, что материальный фактор, будь то повышение заработной платы или премирование, играет самую важную роль в решении человека о работе в той или иной компании.

Рис. 5. Эффективность различных мотиваторов

Чуть менее 50% сотрудников считает для себя существенным мотивом возможность обучения как внутри компании, так и за её пределами за счёт работодателя.

Для около 40% опрошенных респондентов значительным плюсом является возможность управлять своим рабочим временем. Сюда относятся свободные графики, удалённая работа, сменность.

Возможность принимать решения в рамках своих полномочий привлекает лишь 30% работников. Скорее всего, это руководители различных уровней, так как принятие решений несёт за собой личную ответственность.

Перспективы карьерного роста или публичного признания заслуг находятся в диапазоне 27—24%%, что в принципе подтверждает мои практические наблюдения за сотрудниками различных предприятий: не все люди стремятся подняться по карьерной лестнице или жаждут похвалы руководства. Им вполне достаточно материального вознаграждения.

Ничтожно малым мотиватором для хорошей работы сотрудника оказался такой трудовой мотив, как критика руководства, всего 3%. Разнообразие собственных трудовых обязанностей и престиж работы в конкретной компании также привлекает немного людей – 6% и 9% соответственно.

И наконец, риск лишения премии или части заработка мотивирует только 12% работников.

Я: Как говорится: «Что и требовалось доказать»26.

В.: Какие все материалисты, оказывается!

Я: Владимир, всем хочется кушать. Вы ведь тоже хотите получать прибыль от своего бизнеса? Так чем ваши сотрудники хуже? Главное, правильно набрать штат.

В.: Евгения Павловна, вы говорили, что предприятий со сбалансированным штатом сотрудников всего 10%. А как на остальных 90% предприятий нанимают работников?

Я: По-разному бывает. Приведу самые яркие примеры из моей практики.

Предпринимателю, Константину Дмитриевичу Семёнову, принадлежит несколько фирм, которые занимаются оптовой торговлей, но по разным направлениям: одежда, строительные материалы, товары для дома. Все фирмы зарегистрированы по одному юридическому адресу в многоофисном здании, имеют одного и того же учредителя и физически находятся в одном кабинете. Точнее, в двух кабинетах. В первом сидит сам учредитель, он же директор. Во втором – главный бухгалтер, бухгалтер, менеджер и, признак солидной фирмы, системный администратор. Это, конечно, не все сотрудники фирм. Есть ещё торговые представители, водители, грузчики. Но они не сидят в офисе, они работают, как говорится, в поле.