До настоящего момента организации полагались на ряд решений, выработанных в рамках старой парадигмы, однако такой подход не выдержал проверки временем. Сначала была «модель делового администрирования», потом – «процесс управления». Затем пришла пора «менеджмента», а сегодня всех призывают становиться «лидерами». Диапазон идей тут очень широк: от Майкла Портера, видящего в гендиректоре всевластное квазибожество, «суперрешателя»[3], и Патрика Ленсиони с его оригинальными представлениями о лидере[4] до популярнейших TED-лекций на тему лидерства. Короче говоря, в этой сфере продолжается активный поиск ответов на вопросы.

Эти попытки улучшить старую структуру работали только потому, что изменения были косметическими и незначительными. Речь не шла о кардинальной смене парадигмы, которой требовала новая реальность. Такие изменения на самом деле не меняли то, как мы руководим в мире, трансформирующемся невероятно стремительно.

Основные вопросы оставались без ответа. Как руководителям справляться с новыми реалиями? Как угнаться за быстрыми изменениями, порождаемыми технологией? Как структурировать организацию, чтобы она могла быстро, гибко и динамично адаптироваться к переменам, не теряя при этом контроля? Как управлять переменами без разрушительных конфликтов, которые приводят к напрасной трате энергии и мешают организации успешно конкурировать на рынке? Каковы характеристики такой организации? И какова роль лидеров в осуществлении преобразований?

Чтобы начать отвечать на эти вопросы, можно обратиться к такой аналогии. Вы, наверное, помните, как в детстве родители говорили вам: «Не выбегай на холод после горячего душа – простудишься!» Я всегда недоумевал, почему это должно случиться, ведь известно, что в Финляндии и России многие очень любят в зимнюю пору попариться, а потом выскочить наружу и броситься в снег. Они уверяют, что это их закаляет, придает сил! В Сибири некоторые старики даже делают прорубь на реке или озере и ныряют в ледяную воду! Каково? Если бы я такое проделал, то наверняка заработал бы воспаление легких и помер.

В чем же разница? Дело не в холоде как таковом, а в быстрой смене жара на холод.

Все зависит от силы или слабости нашего организма. Хорошо ли наш организм справляется с переменами? Если организм крепок, перемены лишь закаляют его. Но если он слаб, перемены могут оказаться губительными.

Этот принцип применим и к организациям. В сегодняшнем мире с его лихорадочным темпом организации, которые по-настоящему готовы справляться с переменами, лишь закаляются благодаря им. Те же, что не готовы, рискуют «заболеть» и потерпеть поражение.

Перед вами книга, которая рассказывает о том, что это означает для организации – иметь «крепкий организм», и о стиле руководства, который делает организацию здоровой, способной ориентироваться и процветать в условиях стремительных и непрерывных перемен.

В этой книге представлена новая парадигма – концепция комплементарного, коллективного лидерства. За 50 с лишним лет квалифицированные специалисты Института Адизеса (в том числе и я) протестировали эту концепцию в более чем 70 странах. Разнообразие организаций, с которыми мы работали, огромно – от стартапов до крупнейших компаний мира. Восемь премьер-министров пытались на опыте определить, легко ли применить эту концепцию к системам государственного уровня (оказалось, что это не так-то просто сделать). Наш успех убедительно показывает действенность предлагаемой методологии