Чтобы включить клиентский опыт в общение с потенциальным клиентом, важно объяснять и демонстрировать. Объясните свою философию клиентского опыта и подробно остановитесь на механизмах, которые действуют в вашей компании для обеспечения последовательного, стабильного и уникального опыта на всем протяжении взаимодействия с клиентом. Продемонстрируйте потенциальному клиенту, как это выглядит, обращаясь с ним так, как будто он уже стал вашим клиентом. Неожиданные подарки, приятные мелочи и забота на этапе оценки являются предварительным обзором того опыта, который его ожидает.

В большинстве организаций человек, ответственный за заключение договора с потенциальным клиентом, – не тот человек, который ответственен за последующий опыт клиента.

Задача торгового представителя – убедить потенциального клиента, что сотрудничество с его компанией принесет феноменальный результат и с лихвой окупит потраченные деньги и время. Торговцы обычно не заинтересованы в том, чтобы обрисовывать точную картину той жизни, которая наступит после покупки. Торговца не заботит поиск подходящего клиента – человека, который впишется в ситуацию и будет сотрудничать с компанией в течение длительного периода, – потому что, как правило, его мотивирует общее количество новых клиентов, а не удержанных.

Эта типичная организационная структура создает фундаментальный разрыв между тем, что стимулирует и мотивирует торговцев, и тем, что позволяет создать успешный клиентский опыт. У торговца нет ни одной причины выстраивать долгосрочные отношения с потенциальным клиентом. Как только цель (продажа) достигнута, он передает заботу об отношениях с клиентом кому-то другому. И ему абсолютно безразлично, пройдет ли передача успешно.

Проблема подобного подхода заключается в следующем: потенциальный клиент считает, что информация, которую он сообщил торговому представителю, – его проблемы, нужды, ожидания, требования, – органично перейдет к менеджеру по работе с клиентами (или сотруднику со схожей должностью) после завершения продажи.

Такое редко случается.

Каждый, кто когда-либо работал в отделах продаж – или покупал что-то по этому сценарию, – знает, что передача далека от совершенства. Пресловутую «эстафетную палочку» роняют чаще, чем ловят, – причем так часто, что среднестатистического торгового представителя следовало бы «дисквалифицировать» почти на каждой сделке!

Торговые представители обычно слишком много внимания уделяют начальным этапам процесса, старательно обходя все шаги, которые следуют после передачи клиента отделу обслуживания, когда сам торговый представитель уже выходит из игры. «Вы подписываете контракт, оплачиваете счет, а я затем перепоручу вас представителю отдела обслуживания. Именно он будет работать с вами и сделает всё возможное, чтобы процесс прошел гладко…»

Все эти красивые, но абсолютно поверхностные обсуждения того, что произойдет после заключения договора, внушают большинству клиентов чувство неуверенности относительно отношений с новым представителем отдела обслуживания. Информация, полученная от потенциального клиента, редко доходит до сведения индивида или команды, отвечающих за доставку, внедрение, управление отношениями с клиентом или выполнение поставленных задач. Редко торговый представитель учитывает эмоциональный/личный опыт клиента, который возникнет у него в ходе сотрудничества с компанией после продаж.

«Чувства», связанные с совместной работой, не менее важны, чем этапы и параметры, однако их часто упускают из виду. Согласно исследованию международной консалтинговой фирмы McKinsey, 70 % решений о покупке опираются на чувства клиентов, связанные, в свою очередь, с тем, как к ним относятся. Если продавец не учитывает чувства потенциального клиента, компанию ждут застой и гибель из-за отсутствия продаж.